PROYECTO DE PLAN ESTRATEGICO DE PERSONAL 2021-2023

Entrada original publicada en elnuevofuncionarioconhabilitaciondecaracternacional.wordpress.com

  1. AGRADECIMIENTOS

En primer lugar, pedir disculpas por faltar a nuestra cita el mes pasado. Las obligaciones especialmente laborales me han impedido publicar el post correspondiente al mes de noviembre.

Aprovecho para agradecer a Javier Peña Alonso, de la Diputación de Burgos; Francisco Suay y Santiago Pérez Osma de la Diputación de Cuenca Alfredo García de la Diputación de Segovia que contaran conmigo para sus cursos de formación. Es un placer y aprendo muchísimo en ellos.

También a Juan Carlos Gonzalez y Carmen Seisdedos del Instituto Andaluz de Administración Pública por contar conmigo en II Congreso Retos en la Organización y Gestión del Personal al Servicio de la Administración Pública.

También a Guillermo Yañez, porque a pesar de los problemas técnicos también puede estar en el I Congreso Virtual de Contratación Pública de PECOP-

Los próximos eventos espero y deseo que sean presenciales.

2. AHORA SI, EL PLAN.

En esta ocasión, y con el deseo de compartir ideas y de colaboración en la gestión de las personas en las administraciones públicas, quiero plantear un “esquema organizado” de como acometer pequeños o no tan pequeños pasos para, con el menor esfuerzo posible generar el mayor impacto en la gestión del cambio en materia de gestión de servidores públicos.

PLAN ESTRATEGICO DE PERSONAL DEL AYUNTAMIENTO DE XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Y SU SECTOR PÚBLICO INSTITUCIONAL 2021-2023.

“PEP 21-23”

EL CONCEPTO.

Modelo de gestión estratégica de los Recursos Humanos

Un concepto: Considerando la naturaleza, necesidad e importancia de las personas para la gestión de los servicios del Ayuntamiento, se hace preciso la definición e incorporación de un concepto de gestión estratégica, que contemple la orientación de las actuaciones en materia de personal a los objetivos de la Corporación municipal. Cómo gestionar a las personas empleadas, su conocimiento y destrezas, generando las condiciones que potencien su compromiso. En dicho planteamiento estratégico se integrarán los siguientes cuatro niveles de responsabilidad: Institucional, Político, Estratégico y Funcional.

Implica concentrarse en los tres pilares fundamentales para la organización. Lo que yo llamo las tres C. Cada pilar es sumamente importante y DEBE SER clave para el éxito que desarrollaremos en el Ayuntamiento de Organización.

  1. El primero es Concepto. Esto se centra en la importancia de implementar un ADN específico dentro del Ayuntamiento. Especialmente el estilo de servicio público con el que queremos que los ciudadanos nos identifiquen. La consistente orientación hacia ese estilo en todas las áreas del Ayuntamiento es algo en lo que tenemos que poner nuestro énfasis desde el primer día.

                El estilo de servicio público debería ser altamente reconocible. Tanto que incluso en un                mal día, podías – de todos modos – distinguir al Ayuntamiento de Organización del resto de      administraciones.

                Debemos tener en cuenta partes positivas de concepto ya existente en el           Ayuntamiento de Organización, adoptar partes positivas de la ciudad de Organización y añadirles             toque s de agilidad, simplificación y efectividad.

                Al hacerlo, creas una identidad en todo el Ayuntamiento. No solo con los empleados     públicos, sino que también en el personal directivo e incluso los propios ciudadanos de      Organización.

                Al final, los ciudadanos deben identificarse con el estilo de administración que practicamos. Y esto, para mí, es un factor muy decisivo. La identidad entre los    empleados públicos, el personal directivo y los ciudadanos tiene que unir a todo el     mundo.

  • La segunda C es por capacitación. Intentamos conseguir las mejoras personas posibles para cada puesto, garantizando así que tengamos capacitación en todo el Ayuntamiento y no sólo en las Áreas más potentes.

                Es clave tener un personal competente y excelentemente preparado en cada puesto y que tenga el reto todos los días de ser mejor y de hacer que el Ayuntamiento lo sea        también.

                En ese sentido, ampliar la movilidad interna y EXTERNA hacia donde sabemos dónde    está mucha de la gente más capacitada y también porque conocemos a muchas de         esas personas. Nuestra idea consiste en identificarlas y en convencerlas de que nos        acompañaran en el recorrido.

  • La tercera y última C es el capital, o dinero que tienes. Indudablemente que el respaldo financiero nos permitió poner en práctica la filosofía con la que queríamos comenzar, pero, al mismo tiempo, no era de ninguna manera un reemplazo para el concepto y la capacitación. Tiene que funcionar conjuntamente con esos otros pilares fundamentales.

                El capital es un factor de éxito limitado. Por sí solo, está lejos de ser suficiente. Es más, el concepto y la capacitación, si los usas bien, generarán capital.

Las tres C van juntas de la mano y las posibilidades de un éxito verdadero aumentan si las tres se unen.

OBJETIVO 1. Medidas institucionales y organizativas:

Introducir en la agenda política los importantes retos a los que se enfrenta el empleo público de forma combinada (jubilaciones masivas, relevo generacional, revolución tecnológica y crisis fiscal). Tormenta perfecta.

Proceder a la incorporación en el PEP 21-23 de medidas de la Agenda 2030 y del ODS 16[1] (fortalecimiento institucional), que despliegue sus efectos sobre todo una vez terminado el Plan y como base a futuro.

Comienzo de una política de Integridad y transparencia Institucional que abarque la elaboración de iniciativas de integridad para el empleo público (código de conducta y buenas prácticas, así como canales internos de tramitación de consultas, quejas y denuncias y una Comisión o Comisionado de ética en el empleo público). Formación en Integridad y Ética Pública. En coordinación y colaboración con el Área de Participación ciudadana.

Identificación y captación de talento interno en la respectiva organización, por medio de sistemas de “células” que den libertad y flexibilidad para conseguir objetivos que voluntariamente se presenten por parte de empleados del Ayuntamiento de Organización y su sector público institucional.

Captar talento de las universidades y sobre todo de los estudiantes de Organización para el Ayuntamiento de Organización, estableciendo vía convenio un programa de captación de talento público para el Ayuntamiento de Organización, con la finalidad de incorporarlos a la nómina de este.

1.1- Plan de comunicación interna. – La comunicación interna consiste en transmitir mensajes e informaciones entre emisores y receptores en el interior de la Organización, a través de un canal y medios determinados. La comunicación interna proporciona claridad, transparencia y conocimiento del momento presente y futuro del Ayuntamiento y, sobre todo, motiva y da confianza a los empleados públicos. Canal propio de RRHH en Telegram y youtube.

Para ello habrá que determinar que personas dentro del Área se pueden hacer responsables de esta tarea.

1.2 -Plan de captación de talento de la Universidad de Organización[2]

La necesidad de atraer talento a la administración no es algo nuevo, pero si es una necesidad acuciante. Por dos motivos: el primero por la cantidad de vacantes existentes y en segundo lugar porque se ha producido un cambio generacional evidente. En ese cambio debemos de ser capaces de empatizar con las nuevas generaciones de forma que sigan viendo el servicio público local como una salida profesional estable y atractiva.

En el marco de los convenios entre el Ayuntamiento de Organización y la UMA se establecerán de forma trimestral reuniones y charlas virtuales impartidas por empleados públicos del Ayuntamiento de Organización sobre su visión del empleo público y animando a los estudiantes a presentar a las ofertas de empleo públicas.

La necesidad de atraer talento a la administración no es algo nuevo, pero si es una necesidad acuciante. Por dos motivos: el primero por la cantidad de vacantes existentes y en segundo lugar porque se ha producido un cambio generacional evidente. En ese cambio debemos de ser capaces de empatizar con las nuevas generaciones de forma que sigan viendo el servicio público local como una salida profesional estable y atractiva.

En el marco de los convenios entre el Ayuntamiento de Organización y la UMA se establecerán de forma trimestral reuniones y charlas virtuales impartidas por empleados públicos del Ayuntamiento de Organización sobre su visión del empleo público y animando a los estudiantes a presentar a las ofertas de empleo públicas.

1.3 – Integrar y mantener el Portal del Empleado Público. – El Portal del Empleado es un autoservicio, a través de cual se pretende aumentar la comunicación existente entre los empleados y el departamento de personal del Ayuntamiento. Se pretende de este modo, aumentar y mejorar los servicios ofrecidos por el departamento de recursos humanos, facilitar las tareas a realizar por los empleados municipales y, en última instancia, eliminar en lo posible, todos los trámites y procesos en papel que se realizan en la actualidad. Este servicio debe ser una obligación de la aplicación de gestión electrónica de los Recursos Humanos y en la medida de los posible integrada con el gestor documental municipal de forma que el usuario puede acceder a una serie de servicios, entre los que se encuentra la consulta de expedientes personales, solicitud y descarga automática de certificados, recibos de nómina, etc. Produciendo una descarga burocrática del Área y de carga de trabajo que a partir de ese momento será un procedimiento automatizable.

1.4 – Portal de Transparencia.- En cuanto a la comunicación externa, como institución, deberá canalizarse fundamentalmente a través del Portal de Transparencia, obligación contemplada en La 19/2013, de 9 de diciembre de Transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno, vehículo fundamental de acceso a la información Pública y  Ley 1/2014, de 24 de junio, de Transparencia Pública de Andalucía mediante el cual, el ciudadano podrá acercarse y no sentirse ajeno a su Administración sino verdaderamente partícipe de la misma, en todos sus ámbitos, siguiendo las pautas establecidas a nivel de las sociedades más evolucionadas de Gobierno Abierto. En él se publicarán las plantillas, las Ofertas de Empleo Público, convocatorias y desarrollo de procesos selectivos y cuantos asuntos puedan interesar a los ciudadanos en general de forma permanente, continuada y para el área de RRHH estableciendo dicha responsabilidad a emplead@s del Área.

1.5 – Plan piloto de colaboración con el Instituto Andaluz de Administración Pública.

                 En dos ejes: Selección y formación.

                En el eje de selección aprovechando para aunar recursos materiales y personales en materia de selección, sobre todo en fórmulas adaptadas a los nuevos tiempos que vivimos con procesos selectivos de nuevo cuño y con nuevos formatos.  En esta acción se pretende que los aspirantes a cuerpos superiores tanto para la Junta de Andalucía como para el Ayuntamiento de Organización puedan presentarse en el mismo proceso con una pequeña modificación de temas adaptada a cada organización.

                En el segundo eje, con acciones colaborativas igualmente en materia de formación, itinerarios y recursos. También es importante valorar algún tipo de homologación a nivel de certificación de la formación.

OBJETIVO 2. Medidas de Política de Recursos Humanos:

Impulsar la recopilación de datos (jubilaciones, perfiles de empleos necesarios, impactos de la automatización, cartera de servicios que se deberá atender, etc.) también adaptado a cada área incluido el sector público institucional del Ayuntamiento de Organización.

Rediseño de las políticas de reclutamiento y de selección en el empleo público, con la finalidad de elevar la capacidad y los resultados de gestión del sector público, así como atraer talento hacia las Administraciones Públicas, de forma que nos basemos en tribunales selectivos “profesionalizados” y la introducción de criterios y pruebas más prácticas en las bases de selección de los empleados públicos del Ayuntamiento de Organización.

Promover la captación de perfiles profesionales procedentes de ámbitos de tecnología informática, ingeniería de datos y matemáticos, así como estadísticos, que puedan trabajar de forma efectiva en entornos de actividad pública marcados por el Big Data, minería de datos o análisis de riesgos.

Apertura de la Administración no sólo en datos, sino también en personas (capital humano). Incorporación asimismo a la Administración pública de profesionales senior de forma lateral (concurso) para la cobertura de puestos estratégicos de alto componente tecnológico o mediante la captación temporal de perfiles directivos del sector privado y del tercer sector que desarrollen su actividad en el liderazgo de programas, proyectos o misiones que lleve a cabo el sector público con carácter temporal.

Estructuras organizativas más planas y redefiniciones estructurales para adaptar las organizaciones al tiempo que vivimos y que estar por venir, con una apuesta por las estructuras directivas profesionales y fortalecimiento de las estructuras directivas intermedias. Inversión en transversalidad y rediseño organizativo que acabe con el monopolio de la departamentalización o sectorialización funcional de la actividad administrativa en los diferentes niveles de gobierno.

Supresión gradual de puestos de trabajo o, en su caso, de dotaciones de aquellos puestos que tengan un alto carácter instrumental, auxiliar, administrativo o de gestión (técnicos en tramitación), utilizando esos recursos presupuestarios liberados para el fortalecimiento y exigencia a los puestos superiores, así como, en su caso la creación de nuevos perfiles de puestos tecnológicos en ámbitos tales como la tecnología y la tecnificación: amortizar para crear, transformar e innovar.

Articulación de un sistema objetivo, imparcial y fiable de evaluación del desempeño que defina los objetivos a alcanzar, establezca o mida su real cumplimiento, y, como último estadio, sirva para gestionar la diferencia, promoviendo el desarrollo profesional a aquellas personas que alcancen las metas establecidas e incentivando retributivamente (retribuciones variables) la obtención de resultados. Romper la injusta igualdad material en el empleo público. No se puede retribuir ni tratar igual a quien trabaja de forma diferente.

Implantación, sobre la base de un sistema previo de evaluación del desempeño, de un modelo de carrera profesional basado en criterios objetivos y en gestión de la diferencia, que permita un desarrollo de competencias y enriquecimiento de tareas en los distintos ámbitos funcionales, puestos de trabajo o en cualquier otra estructura que pueda sustituirlos o complementarlos.

Redefinir dentro de los marcos legales una política de reconocimiento por servicios prestados que incentive la creatividad, la iniciativa y la innovación en el ámbito de la gestión pública, por medio de la asignación de mecanismos de compensación (no exclusivamente retributivos) de la dedicación especial o de la aportación adicional que el personal lleve a cabo en la mejora de la organización y de las prestaciones de servicio a la ciudadanía.

Establecer sistemas de formación de directivos dirigidos a empleados públicos que ocupen posiciones pre-directivas o técnicas, con la finalidad de articular sistema de dirección pública profesional en las organizaciones públicas y de preparar el relevo generacional de tales directivos.

2.1- Modelo de tribunales de procesos selectivos.

Una de las necesidades que existen en este momento es la necesidad de configurar tribunales para procesos selectivos, concursos u otras actuaciones de selección. La profesionalización, formación y conocimiento de los miembros de los tribunales selectivos es la clave de “bóveda” del proceso selectivo. El correcto funcionamiento de este servicio se basa en la VOLUNTARIEDAD y en la responsabilidad de las personas que sean nombradas.

Para ello desde el servicio de selección del Área de Recursos Humanos se “fichara” a profesionales principalmente del Ayuntamiento de Organización, pero también de otras administraciones para que formen parte de un “equipo” estable de miembros seleccionables para ser miembros de los tribunales de selección del Ayuntamiento de Organización.

Esta acción se llevará a cabo mediante un reglamento o instrucción regulador de los tribunales selectivos del Ayuntamiento de Organización.

2.2 – Plan de relevo generacional interno.

Este reto de relevo generacional es una realidad que además a diferencia de otras medidas en materia de personal es del agrado de los empleados y tiene buena aceptación en su implantación.

 En resumen, dos ríos (jubilaciones y nuevos ingresos) que van a parar al mar de las administraciones públicas.  Para afrontar este reto con un valor añadido (el de la gestión el conocimiento)

HERRAMIENTAS PROPUESTAS

Para poder acometer la mejora de relevo intergeneracional en el Ayuntamiento de Organización hemos definido tres tipos de herramientas que en función del número de personas que ingresen en el Ayuntamiento como de las que cesen su relación laboral se podrán usar adaptándose a los movimientos anuales en plantilla.

a) PROYECTOS INDIVIDUALIZADOS

Los proyectos individualizados tienen como protagonista a las personas que va a jubilarse y abandonar la organización.

Teniendo en cuenta el puesto de trabajo que han desarrollado a lo largo de su carrera profesional, las inquietudes de la persona, su “expertising” desde el Área de Recursos Humanos se plantea de forma voluntaria un “proyecto” que por un lado sirva de agradecimiento a la persona que se jubila, haga más llevadero su último año de trabajo y por último sirva para retener el conocimiento de esa persona en la organización de forma ordenada.

Esta herramienta, puede utilizarse de forma independiente o relacionada con el resto de las herramientas. 

b). ENCUENTROS INTERGENERACIONALES

Los encuentros intergeneracionales cuyas primeras experiencias se han realizado dentro del Instituto Andaluz de Administración Pública:

http://www.juntadeandalucia.es/institutodeadministracionpublica/servlet/descarga.html?up=127087

Estos encuentros suponen que se den dos circunstancias que normalmente “deberían” de venir acompañadas, que es la preparación de la sustitución de un empleado cuando se va a jubilar teniendo perfectamente preparado el sistema de relevo.  Estamos acostumbrados a convocar los procesos de selección para cubrir vacantes cuando estas ya se han producido. Esto es una práctica errónea, lo natural sería haber iniciado el proceso cuando se conoce que se va a producir la baja y por lo tanto que la sustitución sea casi simultánea.

Con esa premisa, se plantea hacer un encuentro en el que la persona que ha abandonado la organización se “encuentre” con las personas que están trabajando en su misma área, sean sus sustitutos o no pero que hagan las mismas funciones y competencias para en un ambiente distendido transferir conocimiento interno y extraoficial.

Esta herramienta resulta útil en puestos de trabajo en los que hay más de una persona que realiza las mismas tareas, en el caso del IAAP fue con ingenieros de Montes, pero en el Ayuntamiento de Organización puede hacerse perfectamente con auxiliares, administrativos, administrativos, monitores deportivos, profesores, conserjes, peones etc…

c)      MENTORING

El mentoring podría ser una herramienta mezcla de las dos anteriores, en este caso el foco se coloca en la persona que ingresa en la Administración y formaría parte de ese “welcome pack” que toda organización debería de tener establecido.

Consiste en asignar un “mentor” a ser posible senior, con mucha experiencia y que este próximo a su jubilación para que “acompañe” física y profesionalmente al nuevo empleado municipal, de forma que por un lado se mejore la eficiencia en los plazos en los que un nuevo empleado puede empezar a trabajar a pleno rendimiento y por otro se trabaja la transferencia de conocimiento de la organización, así como también mejora el ambiente de trabajo.

La supervisión y la elección de las parejas se realizaría por el Área de personal buscando que los mentores sea un buen ejemplo para los recién llegados.

El objetivo del mentoring se plasmará en un informe y una valoración hecha por los participantes.

2.3 – Plan de bienvenida al servicio público en el Ayuntamiento de Organización.

El plan de bienvenida consiste en un documento de máximo 30 páginas, en el que el nuevo empleado del Ayuntamiento de Organización pueda ver y conocer de golpe los siguiente:

En este manual encontrarás información sobre:

  • Nuestra Institución: qué hacemos, dónde estamos, organigrama, etc.
  • La política de personal: horarios de trabajo, cómo y a quien debes dirigirte para los trámites habituales de permisos, enfermedad o licencias, así como información sobre el convenio colectivo de aplicación para nuestros trabajadores.
  • Los derechos y obligaciones de los trabajadores.
  • Principales riesgos de nuestra organización.
  • Por qué y para qué la vigilancia de la salud.
  • Cómo actuar en caso de emergencia.
  • Comunicaciones internas: Portal interno, canales youtube, telegram, telefónica coorporativa (red voz municipal)
  • Medios tecnológicos: Red municipal de datos, Carpetas compartidas, Tramita, correo electrónico corporativo, …

Además, es totalmente necesario coordinar adecuadamente los tiempos de forma que desde el Área de Recursos Humanos que establece la fecha de toma de posesión y durante los quince días previos a dicha toma, con servicios operativos, el centro de informática municipal y el Área donde el nuevo empleado se incorpora.

2.4 – Estudio y diseño de un sistema de evaluación del desempeño. – La evaluación por el desempeño es el procedimiento, mediante el cual se mide y se valora la conducta profesional y el rendimiento, o el logro de resultados. En este sentido, se iniciará el estudio y diseño de un sistema de evaluación del desempeño que se adecuará, en todo caso, a criterios de transparencia, objetividad, imparcialidad y no discriminación, así como a las previsiones del Texto Refundido del Estatuto Básico del Empleado Público.

2.5 – Programa de desarrollo de puestos directivos y de gestión. – Los puestos de Dirección y de gestión de unidades administrativas, denominados puestos de estructura requieren, por su importancia y posición en la organización y en la consecución de objetivos de las diferentes Áreas de gobierno, el establecimiento de un régimen de responsabilidades y dedicación específico. En este sentido, se diseñará y elaborará un Programa que se vertebre sobre los criterios de responsabilidad, dedicación, retribución y desarrollo.

También se tendrá en cuenta el régimen de incompatibilidades, derechos y deberes de la persona que ocupen puestos directivos en el Ayuntamiento de Organización, con un Itinerario específico en el Área de formación y calidad.

OBJETIVO 3 Medidas de gestión de personal

Elaborar un Diagnóstico de la situación actual respecto de las plantillas de personal (edad, cualificación, fortalezas y debilidades, etc.) de cada área incluido el sector público institucional del Ayuntamiento de Organización.

Desarrollo efectivo de la digitalización y automatización del funcionamiento del Área de personal de forma coordinada con el área de innovación y digitalización urbana de forma que se aumente la eficiencia y eficacia del área al ser los propios empleados quienes introduzcan los datos necesarios en el funcionamiento del área, así como una comunicación plenamente electrónica que permita una mejor gestión del personal adscrita al área de personal.

Definir sistemas de provisión polivalente o múltiple de puestos de trabajo que pudieran dar respuesta a las necesidades de desarrollo parcial de actividades profesionales y a las exigencias de trabajo transversal y coordinado de conocimientos dentro de la administración pública.

Redefinición legal del sistema retributivo y los diferentes conceptos que componen las retribuciones complementarias (especialmente sus componentes) al objeto de compensar adecuadamente los resultados en la gestión y los compromisos organizativos, así como de desarrollo profesional y de adaptación al cambio.

Aumentar el protagonismo de las políticas de desarrollo de competencias profesionales y de aprendizaje/adaptación permanente del personal al nuevo escenario digital/tecnológico, así como invirtiendo estratégicamente en una política formativa encaminada a la gestión y transferencia del conocimiento. Paralelamente a la formación en el escenario digital iniciar un programa de tutorización y relevo generacional para la transferencia de conocimiento de los empleados expertos que tengan prevista su jubilación de forma que todo su conocimiento experto no se pierda.

Adaptar o equiparar las condiciones de trabajo, especialmente en materia de vacaciones, permisos y licencias, pero también retributivas, a las existentes en el Ayuntamiento de Organización, huyendo así de la existencia de diferencias irrazonables o privilegios no justificados.

Replanteamiento de la política de negociación colectiva: ámbitos de negociación. Diálogo social estratégico. De forma que se apliquen los principios de buena fe negocial, transparencia, consenso y dialogo siempre con la vista puesta en la mejora y defensa de las condiciones de trabajo de los empleados públicos del Ayuntamiento de Organización y de su sector público institucional dentro de los límites legales existentes en cada momento.

3.1 – Modernizar el sistema de gestión de personal A través de una herramienta de gestión total del ciclo de recursos humanos, que funcione en la nube y cumpla con los requisitos de seguridad de nivel alto.  Se deberá licitar una solución que por un lado permita la relación directa entre los empleados públicos del ayuntamiento de Organización para obtener el mayor volumen de datos.

Resulta imprescindible la adquisición e implantación de una aplicación informática de gestión documental integral, que suponga una mejora en la eficiencia de los procesos operativos de toda la Administración municipal. Sin embargo, es necesario continuar trabajando en esa dirección, para lograr la implantación definitiva de módulos de gestión, así como establecer sistemas de mantenimiento para uso fiable de información disponible en las diferentes bases de datos porque el futuro es de los datos.

Es imprescindible que la aplicación tenga un formato smartphone, que permita la firma digital en el móvil. [3]

3.2 – Estructura orgánica y funcional de las diferentes Áreas y de sus Recursos Humanos. Se pretende la definición, simplificación, homogeneización y adecuación de las actuales unidades de gestión, para una mejor prestación de los servicios de la Administración. Para ello, se procederá a realizar análisis funcionales y orgánicos de las actuales unidades administrativas, para su racionalización y optimización, resolviendo disfunciones, solapamientos, etc. Ello implica desde cambios de denominaciones hasta un cambio de estructura en el organigrama.

Una premisa será en la medida de lo posible no mantener una burbuja de jefaturas, entendida como una burbuja en la que se crean jefaturas para una única persona sin personas a su cargo y sin más responsabilidad que la de ejercer su trabajo.

3.3 – Puestos de trabajo y competencias. Complementariamente al rediseño de la estructura orgánica y funcional de la Administración municipal, se realizará un análisis y descripción de puestos de trabajo y perfiles de competencias. El análisis de puestos permitirá conocer y concretar la naturaleza, contenido y tareas asociadas a un puesto de trabajo en la posición organizativa.

El resultado será una descripción del puesto de trabajo o monografía, reflejo documental del contenido de este. Así mismo, se establecerán las competencias requeridas, es decir, aquellas características personales que incluyen conocimientos, habilidades y actitudes, y que hacen que una persona tenga un desempeño adecuado en una Organización, con su estrategia y cultura específica.

Se deberá externalizar la parte material del proceso de elaboración del catálogo de competencias del Ayuntamiento de Organización con especial incidencia en el teletrabajo.

3.4 – Consolidación y estabilización. – De acuerdo con las previsiones del Texto Refundido del Estatuto Básico del Empleado Público, se tramitarán los correspondientes procesos de consolidación y estabilización del empleo temporal.

Para ello, se realizará una lista de prioridad en el proceso de consolidación y estabilización con un calendario previo de forma que las personas afectadas conozcan cuando y con qué pruebas se les va a examinar.

Estos procesos necesitan de una sensibilidad especial para explicar correctamente todas “las reglas del juego” de forma que nadie se sienta engañado ni desconozca las consecuencias que pueden derivarse de estos procesos a través de un gran trabajo de comunicación y divulgación interna, con la ayuda de los representantes sindicales.

3.5 – Desarrollo de la carrera administrativa.

Como base previa a la evaluación del desempeño y como manifestación de un derecho básico del empleado público, debemos de ser capaces de implantar un reglamento de carrera profesional que permita además el reconocimiento y la valoración del empleado público.

Comprende las siguientes modalidades:

  • Carrera vertical, que consiste en el ascenso en la estructura de puestos de trabajo sin cambiar de plaza.
  • Carrera horizontal, que consiste en la progresión de grado, categoría, escalón u otros conceptos análogos, sin necesidad de cambiar de puesto de trabajo. Para ello habrá que empezar de 0 a valorar las Jefaturas que se vayan quedando vacante sobre si son necesarias dado que cortan la progresión en niveles. Tal y como ya hemos manifestado no es consecuente crear de manera artificiosa jefaturas sin puestos subordinados sólo para premiar a TODOS los trabajadores.
  • Promoción interna vertical, que consiste en el ascenso desde un cuerpo o escala de un Subgrupo, o Grupo de clasificación profesional
  • Promoción interna horizontal, que consiste en el acceso a cuerpos o escalas del mismo Subgrupo profesional

*Se tendrá en cuenta la mesa técnica de RRHH o la creación de una comisión de valoración a efectos de valorar estos procesos.

Se deberá tener en cuenta de manera más marcada DOS GRANDES PERFILES en el Ayuntamiento de Organización:

                *PERFIL GENERALISTA

                *PERFIL ESPECIALISTA

Para ello desde el Servicio de Calidad y formación se deberá implementar una línea de formación y preparación de promoción interna para los funcionarios del Ayuntamiento de Organización, basado en itinerarios que profundicen en las ramas y subramas de conocimiento elegidas por el empleado municipal.

******No hay indicadores ni mediciones porque es un Plan estratégico.******************

Cada Objetivo debe llevar un desarrollo de indicadores y regulación de procesos propio.


[1] ODS 16: PAZ, JUSTICIA E INSTITUCIONES SÓLIDAS: Promover sociedades justas, pacíficas e inclusivas

16.5 Reducir considerablemente la corrupción y el soborno en todas sus formas

16.6 Crear a todos los niveles instituciones eficaces y transparentes que rindan cuentas

16.7 Garantizar la adopción en todos los niveles de decisiones inclusivas, participativas y representativas que respondan a las necesidades

16.10 Garantizar el acceso público a la información y proteger las libertades fundamentales, de conformidad con las leyes nacionales y los acuerdos internacionales

16.a Fortalecer las instituciones nacionales pertinentes, incluso mediante la cooperación internacional, para crear a todos los niveles, particularmente en los países en desarrollo, la capacidad de prevenir la violencia y combatir el terrorismo y la delincuencia

[2] Personal de categorías A1 / A2

[3] En relación con el objetivo 1.3

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