LOS PEQUEÑOS Y MEDIANOS MUNICIPIOS ANTE LA DIGITALIZACION

Entrada original publicada en elnuevofuncionarioconhabilitaciondecaracternacional.wordpress.com

collado-mediano-paisaje

1.- INTRODUCCION

Esta entrada es el “spin-off”  de la intervención en la que tuve el honor de participar en Toledo en el congreso NOVAGOB 2018: Los pequeños municipios ante la digitalización. Patrocinada por Berger-Levrault España (Aytos, Absis, Tecnogeo) coordinada por Pablo Rodríguez, Director de Productos y Servicios de Berger-Levrault España y perfectamente acompañado por:

Para empezar con el tremendo reto que estamos viviendo de la transformación digital, dos ideas “clave” y una frase que a mí me parece perfecta para esta entrada:

“El caos digital sigue siendo caos”

“Cuanta más información tengamos más conocimiento podemos producir”

Transformar consiste en hacer la innovación posible. (José Manuel Leceta)

2.- MI VISIÓN DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Respecto de la transformación digital queremos empezar dando las  siguientes ideas:

A.- La transformación digital va de personas no de tecnología.

En los Pequeños y medianos Ayuntamientos hay que trabajar el cambio de cultura administrativa que incluye la administración digital, Para ello existen personas comprometidas y talento.  Tenemos que apoyarnos en ellas. 

Se trata de dejarles espacio para hacer cosas diferentes y crear sinergias de trabajo que motiven.

B.- La transformación digital se puede representar de forma matemática como cambio

No quise durante el congreso chafar la idea a la gran Magda Lorente que se curro una formula magnifica , pero yo también tenia la mía preparada y aprovecho mi blog para exponerla:

formula de la transformacion

C.- La Innovación en la Administración Local debe ser TRANVERSAL

No podemos seguir pensando en Áreas o departamentos como compartimentos estancos, la mirada debe ponerse en la institución en su conjunto.

La puesta en marcha de este pensamiento por mucho que lo repitamos como un “mantra” es muy difícil de conseguir y no debemos desesperarnos al intentarlo.  Tenemos que repetir frases delante de Alcalde, concejales y compañero que intenten despertar esta necesidad del tipo de: esto pasa porque no tenemos un buen canal de comunicación, tenemos que hacer más equipo, esto afecta a todo el Ayuntamiento….

Por lo tanto paciencia y poco a poco, sin prisas y sin frustrarnos porque no funcione en los primeros meses….ni en los primeros años.

D.- El mayor desafío de la trasformación digital en la AAPP es el cambio cultural (María Garaña)

Como ya hemos dicho antes, no sólo de tecnología vive el funcionario.  Por muchos aparatos y aplicaciones que pongamos en nuestra administración la “cosa” no tiene porque funcionar.  Sobre todo sino vamos al igual que en el paso anterior dando pequeños pasos para demostrar a la gente, a nuestros compañeros que necesitamos un cambio de mentalidad y que no hay marcha atrás.  Que tenemos que aceptarlo y adaptarnos lo antes posible, buscando donde somos más fuertes y en donde de este cambio podemos ser más útiles.

Todos tenemos fortalezas y debilidades debemos conocernos

4.- OCHO PASOS PARA ABORDAR LA TRASFORMACIÓN DIGITAL EN LOS PEQUEÑOS Y MEDIANOS MUNICIPIOS.

Los 8 pasos del Modelo de Kotter

Los 8 pasos son:

8-pasos KOTTER

o Paso 1: Crear sentido de urgencia

Como sea,  pero básicamente centrándose en la verdad: no encontramos los papeles, perdemos tiempo y dinero, es obligación legal,  los vecinos nos lo demandan, tenemos que facilitarles los medios…. cualquier cosa.

o Paso 2: Forme una poderosa coalición

Necesitamos apoyarnos en los demás, nadie puede acometer un reto tan grande como este sólo.   En mi opinión las coaliciones deben ser informales. De cafés, de saber la ascendencia de cada persona dentro de la organización, y de ver como responde cada compañero a este cambio, para apoyarte en aquellos que responden positivamente a los estímulos que plantees.

o Paso 3: Crear una Visión para el cambio

O en realidad “hacia donde vamos”  necesitamos tener un punto al que llegar. El nuestro, puede ser más ambicioso o más terrenal pero debemos tener muy claro a donde queremos ir. En mi caso, comencé por la implantación de la administración electrónica.

o Paso 4: Comunique la Visión

Y además tenemos que intentar hacerlo muy bien,  si no comunicamos los pequeños o grandes éxitos es como si no existiesen y eso da más fuerza a las personas resistentes al cambio. Reuniones,  e-mails, reenvio de documentación, acercarse a los puestos de trabajo del resto de compañeros son formas de comunicar la visión de la transformación administrativa.

o Paso 5: Elimine los obstáculos

O más bien, que sepamos que los vamos a tener. La dimensión de la organización influirá decisivamente en tener más o menos obstáculos.  Desde los resistentes al cambio, a la falta de disponibilidad económica,  la actitud de algunos responsables políticos serán tus obstáculos en el camino que habrá que “eliminar”.

o Paso 6: Asegúrese triunfos a corto plazo

Una pequeña nota de prensa, y demostrar que los cambios funcionan con ejemplos concretos son las formas más eficaces para comunicar la visión que tenemos y “vender” los triunfos.  No dudéis en hacerlo por pequeño que sea porque los cambios de los que hablamos en transformación digital no son a corto plazo y no se terminan en un año, sino que son procesos que poco a poco van avanzando y juntándose para lograr  el cambio completo.

o Paso 7: Construya sobre el cambio

No dejemos de prestar atención a las transformaciones que vamos haciendo para embarcamos en otras nuevas. Igual que para superar una oposición, para conseguir la transformación digital es necesario constancia.  Es mejor no empezar un nuevo “proyecto” hasta que no tengamos maduro en anterior.  A veces nos puede la prisa, pero no es buena consejera.

o Paso 8: Ancle el cambio en la cultura de la empresa

Nadie es imprescindible, estamos de paso. La huella que dejemos debe ser el ancla para que aquello bueno que hemos dejado en una organización continúe incluso si nosotros ya no estamos.  Los hábitos, los cambios,  con tiempo suficiente quedan “anclados” en la organización y ese desde luego debe ser nuestro mayor logro.

¿Y que hemos hecho en Collado Mediano en este último año y 10 meses?

  1. la interoperabilidad con los sistemas de la Administración del Estado (SIA; CLAVE, APODERA, BOE, NOTIFICA y SIR),
  2. 447 registros de entrada electrónicos durante 2017 y 1.040 en lo que llevamos de 2018 a través de la sede electrónica.
  3. También se han tramitado 2.412 expedientes en sistema de gestión documental durante el 2017 y 1.835 durante en 2018, lo que supone más de 4.200 expedientes electrónicos.

¿Y dónde estamos ahora mismo?

  1. Implantando la firma biométrica para que por fin se acabe ¡¡¡De verdad¡¡¡ el papel en el Ayuntamiento, además de ayudar a los ciudadanos a presentar sus solicitudes de forma correcta para el trámite que hay que darles.
  2. Eliminando ORVE que dejará de usarse como medio principal de comunicación con otras administraciones en Noviembre de 2018.
  3. Contratación electrónica, en dos líneas tanto de la mano de una empresa privada como a través de la plataforma de contratación del sector público.
  4. Tramitando un a RPT adaptada a las nuevas competencias y habilidades que se necesitan en plena transformación digital.
  5. Implantación del reglamento de Protección de datos y del Esquema Nacional de Seguridad y de la futura Ley de la mano de una empresa privada.

¿A dónde queremos llegar?

  1. A tener y usar un verdadero catalogo de procedimientos electrónicos.
  2. A implementar APODERA y los funcionarios habilitados para apoderamientos y asistencia en materia de registros.
  3. A organizar y trabajar sobre el archivo electrónico
  4. A organizar y trabajar sobre transparencia
  5. A redimensionar la plantilla municipal

5.- DEBATE

No me resisto a la hora de cerrar este post, con el ejercicio de respuestas y preguntas que teníamos preparados para el congreso,  pero que por falta de tiempo no pudimos desarrollar.  Os animo a que participéis con comentarios a este debate contestando a las preguntas.

  • ¿Estamos de acuerdo en que el proyecto de transformación digital es estratégico, o debería serlo, para la organización, y por tanto debe tomarse y gestionarse como tal, siendo lo más importante empoderar a las personas y gestionar el cambio, y no tanto las herramientas tecnológicas que se usen?

Las personas son lo más importante, Los Ayuntamientos y las administraciones públicas no son máquinas vacías, sino que están formadas por personas. Es lo más parecido a un equipo de fútbol: El Real Madrid no es el Real Madrid por su nombre, sino que está formado por mucha gente desde el utilero, entrenadores y jugadores con nombre y apellidos y en gran medida es por la gestión que esas personas hacen.

En cuanto a la transversalidad y la categorización como “Estratégico” no cabe lugar a dudas, la transformación más global y más estratégica porque soporta el resto de los retos, es la transformación digital de la Administración. Una transformación en la que quizás se haya olvidado el papel de los pequeños y medianos municipios que son aproximadamente el 80% de los municipios en España.

La transformación digital a golpe de obligación normativa olvida que este cambio debe ser una revolución cultural, que hay que preparar primero internamente y luego externamente a todas las personas implicadas y tener una “hoja de ruta” y un “cronograma” (que en España nunca cumplimos) para que el interruptor del cambio haga su efecto.

“Nos dan igual los plazos que la Leyes impongan, lo que importa es prestar el servicio”

Probablemente por eso tenemos ahora este caos y maremágnum jurídico-práctico en el que algunos no saben qué hacer, y en el que otros seguirán inaplicando o incumpliendo las leyes sin que en muchas ocasiones ocurra nada.

A continuación, se esbozaran los principales retos que acometer en el ámbito de las pequeñas y medianas Entidades Locales:

Reto 1: La Administración electrónica.

Reto 2: Los recursos humanos.

Reto 3: La Participación y la transparencia

Reto 4: La  Contratación Pública Electrónica

  • No siempre los proyectos salen bien, o no a la primera (y a veces, ni a la segunda, ni a la…) ¿Por qué motivos los proyectos no salen adelante?

1.- La falta de tiempo: No sólo tenemos que acometer la gestión del cambio administrativo que ha venido, sino que debemos continuar con el resto del trabajo “normal” de nuestras funciones, en esa situación la falta de tiempo es notoria y muchas veces existe la sensación de agobio por tener encima de la mesa ocho, nueve o veinte asuntos a la vez. Ante esto, primero ser conscientes de que no pasa nada por tener varios asuntos abiertos a la vez, eso sí hay que tener un cronograma de las tareas y poner fechas para realizarlas e intentar cumplir esas fechas. A este respecto también es importante hacer ver tanto a los responsables políticos como a los compañeros que cada trámite o tarea tiene un tiempo de realización, y que de forma razonable ese tiempo lo determinas tú. Lo recalcaremos como la importancia del tiempo y el espacio en el trabajo.

 

2.- La falta de medios: Muy difícilmente encontraremos a alguien que nos diga que le sobran medios materiales y personales para hacer su trabajo en los pequeños y medianos municipios. Muy poca gente también se pone a evaluar las necesidades reales de personal y medios, no obstante, tendremos que sacar lo máximo posible de los medios y personas que tengamos, esa una realidad inmutable.  Probablemente sea la primera planificación a largo plazo que debamos acometer: el redimensionamiento de la plantilla que tengamos. Es prácticamente obligatorio teniendo en cuenta está gestión del cambio de la que hablamos. Como poco, habrá que pensar en nuevos puestos de trabajo enfocados a tareas de gestión electrónica, funcionario habilitado en el seno de las oficinas de asistencia en materia de registros, operatividad del registro general electrónico, atención al ciudadano… cuando no de algún técnico. También hay que acometer, y no lo veo mucho, las adscripciones y movilidades del personal existente hacia tareas nuevas y necesarias, el ejemplo paradigmático de conserje, ordenanza o peón de servicios múltiples del que al menos parte de sus funciones va a dejar de existir.

3.- La resistencia al cambio: Quizás este sea el obstáculo más difícil de vencer porque la gestión del cambio debe ser una “cultura” a instaurar, hay que creer en ella no sólo obedecer o imponer. Hay que convencer, con pequeños cambios que se vean que son positivos, que a la larga van a hacernos trabajar mejor. Resulta clave en este aspecto tener claro que no vamos a convencer al cien por cien de los actores: personal, políticos y ciudadanos, pero… tenemos que contar al menos con el apoyo de una mayoría. El resto, trabajo y más trabajo y mucha resistencia, mucha resiliencia y mucho aguante porque el camino es duro y a pesar de los avances la sensación de tener que cubrir todos los frentes se va haciendo más fuerte cada vez. Tendremos que ir prácticamente persona por persona en la organización resolviendo sus dudas y apoyando. Y todo eso, mientras además haces tú trabajo.

  • Cuando hablamos de medios y recursos, liderazgo, profesionalización de los equipos, formación y compromiso técnico y político … en un ayuntamiento pequeño … ¿sabemos lo que decimos? ¿Es esto posible?

Para empezar, lo más importante es que alguien interiorice esta transformación y en mayor o menor medida quiera llevar a cabo de forma planificada los cambios que más adelante comentaremos. Es decir, que dentro la organización haya un liderazgo definido para llevar a cabo esta reforma. DA IGUAL QUIEN¡¡¡¡¡¡

En este proceso hay que decir, que probablemente, en la mayoría de los casos esta persona esté sola y no vaya a recibir mucha ayuda, quizás a veces de un@ agente de desarrollo local o del informatic@ municipal, o del propio Alcalde-Presidente.

Es imposible no hacer hincapié en que cada pequeño o mediano municipio es un caso particular, hay que trabajar la gestión del cambio caso por caso y cada organización tiene su “ambiente” su “ecosistema”.

  • ¿Quién nos ayuda? ¿Nuestra Diputación? ¿La FEMP? ¿nos apoyamos en otros compañeros? ¿Ponemos una vela a San Saturio?

NADIE, nosotros mismos. Desde luego y aprovecho este foro para protestar por el trato que nos da la Comunidad de Madrid.  La Comunidad de Madrid incumple flagrantemente sus obligaciones como Diputación Provincial recogidas en el artículo 36 de la Ley 7/1985 de 2 de abril, en concreto LAS SIGUIENTES:

  1. b) La asistencia y cooperación jurídica, económica y técnica a los Municipios, especialmente los de menor capacidad económica y de gestión. En todo caso garantizará en los municipios de menos de 1.000 habitantes la prestación de los servicios de secretaría e intervención.
  2. f) Asistencia en la prestación de los servicios de gestión de la recaudación tributaria, en periodo voluntario y ejecutivo, y de servicios de apoyo a la gestión financiera de los municipios con población inferior a 20.000 habitantes.
  3. g) La prestación de los servicios de administración electrónica y la contratación centralizada en los municipios con población inferior a 20.000 habitantes. Letra g) declarada constitucional, desde 15 julio 2016, conforme a la STC Pleno de 9 junio 2016, interpretada en los términos de su f.j. 11º.
  4. h) El seguimiento de los costes efectivos de los servicios prestados por los municipios de su provincia. Cuando la Diputación detecte que estos costes son superiores a los de los servicios coordinados o prestados por ella, ofrecerá a los municipios su colaboración para una gestión coordinada más eficiente de los servicios que permita reducir estos costes.
  5. c) Garantiza el desempeño de las funciones públicas necesarias en los Ayuntamientos y les presta apoyo en la selección y formación de su personal sin perjuicio de la actividad desarrollada en estas materias por la Administración del Estado y la de las Comunidades Autónomas.
  6. d) Da soporte a los Ayuntamientos para la tramitación de procedimientos administrativos y realización de actividades materiales y de gestión, asumiéndolas cuando aquéllos se las encomienden.

Actualmente quien más puede ayudarnos son las redes de compañeros y sociales:

 

  • ¿Qué necesitan los pequeños municipios que hagan por ellos las administraciones de niveles superiores? ¿Qué opinión tenemos sobre las herramientas que facilita la SGAD?

Sinceramente herramientas que sean:

Muy fáciles de Instalar

Más fáciles de usar

Universales

Con soporte

No obstante, la Secretaría General de Administración Digital – SGAD como en tantas otras cosas en lo que menos piensa y mira es en las PYMEL. Primero tiene que solucionar sus problemas: falta de comunicación y de transferencia de información entre ministerios y organismos del estado, a nivel por ejemplo de agendas o de gestión el cambio en cada ministerio y en cada organismo.  Aún así hay gente como Gerardo Bustos o Aitor Cubo que merecen un reconocimiento por el esfuerzo, pero creo en mi opinión que han fracasado y como muestra la DF 7ª de la ley 39/2015, después de 2 años de su entrada en vigor y 3 desde su publicación en el BOE. Pero como todos sabemos el RD 11/2018 ha ampliado este plazo en 2 años más, bajo criterios de imposibilidad técnica y organizativa

 

  • ¿Qué opinión tenéis sobre el papel de las empresas privadas frente al modelo de compartición de software público?

 

Yo creo que como bien establece la Ley 39/2015 deberíamos usar software propietario y abierto. Pero como hemos dicho antes:

1.- La Administración General del Estado no ha podido hacerlo.

2.- La Comunidad de Madrid, en mi caso, ni está ni se la espera. Hemos tenido en Collado Mediano Administración electrónica antes que la propia Comunidad.

Si nosotros los PYMEL cumplimos es porque, en los casos que no tienen una Diputación fuerte: Barcelona, Castellón, nos hemos buscado las castañas con las empresas privadas que lícitamente han aprovechado el nicho de mercado.

En resumen, en los pequeños y medianos municipios, en mi opinión no hay opción: O Diputación o empresas privadas.

  • Los políticos, concejales y alcaldes de vuestros municipios, ¿entienden el proceso? ¿se implican? ¿ayudan, ponen dificultades? ¿les damos realmente toda la información o interesa tenerlos al margen lo más posible?

Lo ideal, lo interesante es que apoyen y ayuden, Se dice que es necesario que el 75% de la dirección acepten y apoyen el cambio y hay ejemplos de ello.

Pero también digo que si no es así QUE AL MENOS NO ESTORBEN.

  • Y los ciudadanos, vuestros vecinos de municipios pequeños, ¿exigen los cambios, los aceptan sin más, confían en las nuevas herramientas que ponéis a su disposición, las usan activamente?

En mi caso NO, hacemos DESPOTISMO ILUSTRADO : «Todo por el pueblo, pero sin el pueblo».

Su uso se extiende desde finales del siglo XVIII como lema del despotismo ilustrado, caracterizado por el paternalismo, en oposición a la opinión extendida desde los enciclopedistas que veía necesario el protagonismo y la intervención del pueblo en los asuntos políticos, incluso asignándole el papel de sujeto de la soberanía (principio de soberanía popular de Rousseau).

Esta frase implicaba que el gobierno realizaba medidas para el “pueblo”, o para su mejora; pero las decisiones eran tomadas sin la participación ni intervención del pueblo.

No obstante, tenemos un déficit de comunicación del trabajo porque no tenemos medios para hacerlo de forma efectiva.

CONCLUSIONES

TENER UN PLAN EL QUE SEA.  SABER HACIA DONDE VAMOS

Es mejor ir empezando a dar los pasos, cualquier tipo de paso porque cualquier cambio es difícil y cuesta llevarlo a cabo, y el legislador está promoviendo continuas renovaciones.

En la realidad municipal aparece el concepto de “va surgiendo la necesidad de”: de administración electrónica, de transparencia, de contratación pública, de gestión del personal…Este concepto es clave, por cómo han ido surgiendo en la administración pública local necesidades a través de las cuales ir cubriendo los nuevos aspectos que el derecho local ha ido abriendo. Necesidades que hace 20 o 25 años no surgían como tales, y creo que estas alturas, si determinados avances o cambios se perdiesen, esos perfiles que se han ido sumando a la cartera de servicios de los pequeños y medianos municipios, se echarían en falta y serían revindicados o por el legislador, o por los representantes políticos o por la sociedad.

Este es un momento nuevo y no es factible ni recomendable pensar en volver al pasado al menos en estas necesidades “novedosas” que han ido surgiendo y que requieren perfiles profesionales adaptados.

Para ello y como mera noción, estableceremos una planificación estratégica general, una visión general del cambio por cada reto: administración electrónica, recursos humanos, participación y transparencia y contratación. Sabemos que son transversales, pero no podemos empezar como un torbellino.

Después comenzaremos con una planificación operativa, estableciendo los pasos concretos, reales y alcanzables en cada uno de los retos. En el caso de los pequeños y medianos municipios sabemos que alguno de estos pasos consiste en externalizar mediante la contratación de servicios externos y que el acierto en ese proceso será clave para llevar bien los cambios.  Debemos insistir en que, a pesar de estos, la dirección y control del proceso deberá ser siempre del sector público.

La planificación tiene un aspecto fundamental que es la gestión del tiempo, de los tiempos. Cada paso, cada acción debe tener su tiempo y su lugar. Se debe manejar las variables de tiempo y espacio a la hora de planificar.  Esto no quiere decir, seguir un orden establecido sino ir dando los pasos siendo conscientes de sus efectos y de las tareas que conllevaran esos efectos. También con la tarea de mantenimiento de los logros y las bases ya puestas

Para terminar, me gustaría, volver a insistir sobre dos  conceptos: La importancia de las personas. Los cambios los hacemos las personas y tenemos que sacar lo mejor posible del equipo que tenemos. DE poco importará que hagamos muchos planes, que tengamos muchas reuniones o que tomemos esta o aquella decisión, la “cosa” pública, que son nuestras entidades locales, funcionaran según las personas que estén dentro de la organización.

También considero aplicable al mundo de la gestión del cambio público el concepto del tiempo y el espacio. Es decir, en cualquier rol de la organización tendremos que tener en cuenta el tiempo y el espacio para hacer las cosas.  Puedes hacer diez expedientes en un día, pero si están mal hechos no servirá de nada (el tiempo) y puedes ir haciendo un expediente perfecto cada día y tener nueve en la cola (el espacio).  Pensar en el equilibrio entre estas dos variables permite llevar mejor la carga de nuestro trabajo y hacerlo entender en el equipo de trabajo mejora considerablemente como trabajamos.

 

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