LA RED LOCAL. SAUDADE

Entrada original publicada en elnuevofuncionarioconhabilitaciondecaracternacional.wordpress.com

Aprovechando el mal tiempo que está haciendo y un poco de «saudade» que según la wikipedia es «Saudade es un vocablo de difícil definición, incorporado al español del portugués saudade, ​ que expresa un sentimiento afectivo primario, próximo a la melancolía, estimulado por la distancia temporal o espacial a algo amado y que implica el deseo de resolver esa distancia» quiero recordar un evento que en su momento me pareció el inicio de una buena «RED LOCAL» de forma metafórica a la red social de Mark Zuckerberg . Ahora con el paso de algunos años, veo que igual que la plataforma Facebook (que no me gusta nada) yo y muchos compañeros hemos ido tejiendo una red local que minoritaria, idealista y proactiva va poco a poco calando en la realidad local. Lentamente como no puede ser de otra manera porque los cambios se hacen lentamente, y así veo como lo que mi amiga Olga Ramirez y yo pensamos y escribimos a principios de 2019 sigue sigue estando de rabiosa actualidad, con el añadido de que teniendo responsabilidades públicas sobre la materia he comprobado en primera persona que lo difícil no es provocar cambios sino provocarlos disruptivamente, de forma rápida y aceptada por todos. (spoiler hay gente que lo consigue. Hace pájaros de barro y los echa a volar)

También está entrada me produce ese sentimiento afectivo primario, próximo a la melancolía debido a que espero que próximamente se publique el informe «El futuro del empleo público local. Especial referencia a la temporalidad y acceso» gracias a la invitación de los directores de red localis la cual no exenta de dificultades en su realización con la profesora Andrea Garrido Juncal creo que expresa la situación real y actual el empleo público en relación con la temporalidad del empleo público.

https://redlocalis.com/quienessomos.html

Blog Fiscalización

Si el cerebro humano tiene capacidades mucho más amplias de las que usamos ahora, el cerebro de la administración local va a ser el más evolucionado si no vamos superando y resolviendo problemas. En el caso del empleo público a los ya definidos y expuestos en el III INFORME
RED LOCALIS Retos de las entidades locales ante la transformación digital de la gestión pública de 2019, le sumamos el que tres años después nos plantea la Ley 20/20221 de 28 de diciembre, de medidas urgentes para la reducción de la temporalidad en el empleo público que o resolvemos rápido se quedará como un problema más de una administración local crónico con pequeños parches continuos que no acaban con el problema.

Aquí podéis descargar de manera gratuita TODO el informe https://tienda.wolterskluwer.es/p/iii-informe-red-localis-retos gracias a la coordinación de Concepción Campos Acuña https://concepcioncampos.org/category/blog/ con autores magníficos y con unas relecturas muy relevantes tres años después.

Nuestra contribución al debate fue el siguiente:

Título del documento: Un modelo de gestión del empleo público innovador ¿es posible?

Presente y futuro de los servicios públicos: dimensión óptima

Autor(es): Ramírez Hernández, Olga

 Povedano Alonso, David

Email: olga.ramhernan@gencat.cat

Twitter: @olgarahe

@OlgaRamrez1

Email:pove22@gmail.com

Twitter: @pove22

Resumen/abstract:

La clave de la prestación de servicios públicos son las personas que hacen posible que estos se lleven a cabo. Personas para que se presten servicios públicos a personas. La experiencia nos dice que detrás una óptima prestación de servicios públicos hay una están los empleados públicos que deben gestionarse de forma adecuada. En esta organización del personal de la administración pública, se presentan retos que han de afrontarse de forma innovadora, para adaptarse a los cambios de la sociedad y poder ser más eficientes al responder a las necesidades de la ciudadanía.

Palabras clave: personas, innovación, gestión del cambio, conocimiento y tecnología, RRHH en las administraciones públicas.

Nota biográfica:

David Povedano Alonso. -Funcionario con Habilitación de carácter estatal perteneciente a las subescalas de secretaria-intervención y secretaria de entrada. Licenciado en derecho.

Olga Ramírez Hernández. – Doctoranda en el Departamento de Derecho Constitucional,

Ciencia Política y Ciencias de la Administración. Universitat de Barcelona (UB). Barcelona, España. Técnica de Control de Programas Externos- Servicio de Ocupación de Cataluña (Departamento de Trabajo, Asuntos Sociales y Familias de la Generalitat de Catalunya)

“El mundo está lleno de gente con voluntad, algunos con voluntad de trabajar, otros con voluntad de dejar trabajar. -Robert Frost. “

 

Exposición:

El desarrollo de la exposición será el siguiente:

1.       Introducción.

Desafíos del empleo público: dimensionamiento, envejecimiento, acceso pruebas selectivas;

2.      Que es innovación en la gestión de recursos humanos en las administraciones públicas.

Breve presentación de los subsistemas de gestión de recursos humanos y problemas actuales.

3.        La organización del trabajo

Característica de modelo de gestión de recursos humanos.

Ámbitos clave del modelo innovador de gestión de recursos humanos.

4.       Acceso, selección

Planificación y propuestas innovadoras

5. Gestión de la compensación y talento: Carrera, promoción y formación

Evaluación de desempeño, reconocimiento y talento.

6. Bibliografía

1.INTRODUCCION

En el debate sobre qué y cómo se han de adaptar las administraciones públicas a las nuevas realidades donde las sociedades, como apunta Bauman (2005), son cada vez más liquidas, uno de los elementos clave es el personal público y, por tanto, el modelo de gestión de recursos humanos en las Administraciones Públicas.  La necesidad de reformar dicho ámbito de gestión estratégico puede influir en el futuro de las Administraciones Públicas y en su supervivencia. Alrededor de este debate, se plantean diferentes diagnósticos sobres los problemas reales del actual modelo de gestión de personal y sobre cuáles serían los posibles elementos que lo caracterizarían, basados en la modernización de los diferentes subsistemas de gestión.

En este contexto muchos autores entran en el debate de sí desde entonces hasta ahora la administración española ha sufrido procesos de modernización y no de reforma propiamente dicha. Entendiendo que se han producido modificaciones puntuales, introduciendo conceptos ausentes como participación, planificación, modernización tecnológica, para estos autores no se habría producido una REFORMA con mayúsculas que de manera holistica abarcara todos los frentes de la reforma de la administración que hasta entonces no se habían abordado más que de manera puntual y en muchos casos sin obligación legal real, como la ley 11/2007.

Siguiendo esta línea de debate, podemos partir como medidas verdaderamente reformadoras, aunque con matices, del libro blanco para la reforma del Gobierno Local del año 2005 y sobre todo el plan moderniza 2006-2008 que incluían entre otras medidas el estatuto básico del empleado público y una ley de administración electrónica.

La medida más llamativa de este momento fue la creación de la Comisión para la Reforma de las Administraciones Públicas (CORA) que se enmarca dentro del proceso reformista iniciado por el Gobierno, a principios de 2012, el Consejo de Ministros en su reunión de 26 de octubre de 2012 aprueba el Acuerdo por el que se crea la CORA y se le encomienda realizar un estudio integral de las Administraciones Públicas para identificar las áreas de mejora y las medidas a adoptar para hacerlas más ágiles, eficientes y cercanas a los ciudadanos.

Es de resaltar en primer lugar el hecho de que sea una comisión y no una medida normativa, y en segundo lugar y por primera vez, asociada a la CORA una oficina para la ejecución de la reforma de la Administración (OPERA)que pueda de verdad evaluar el grado de ejecución de las más de 200 medidas que se proponían en el informe CORA.

Esta senda se vio en cierta medida frenada por la crisis económica y las medidas derivadas de la Ley Orgánica 2/2012 de 27 de Abril de estabilidad presupuestaria y sostenibilidad financiera.

¿que pasa ahora?. En esto momento creo que se vuelve a ver el llamado “efecto muelle” y volvemos de nuevo a la casilla en la que nos quedamos en 2007. ¿y como seguimos?,

De manera interna, recientemente se plantea una CORA 2 de momento contamos con el documento líneas para la reforma administrativa 2018-2020:[1]

Para realizar una contribución a dicho debate, la ponencia propone centrar la atención en instrumentos de transformación en la administración de personal, analizando como la aplicación de diversos cambios en los diferentes subsistemas de gestión de recursos humanos, asociados principalmente a la tecnología y la gestión del conocimiento, pueden mejorar la gestión interna de las organizaciones públicas y contribuir a la innovación en este ámbito, para garantizar la sostenibilidad y supervivencia de las administraciones públicas.

La cuestión sobre la que se pretenden aportar argumentos se formula en términos de hasta qué punto la aplicación de nuevos mecanismos a la gestión de las personas y la introducción de componentes y principios diferenciales, podrían reforzar la generación de verdaderos cambios disruptivos en las relaciones internas de las organizaciones públicas y de éstas con su entorno y qué elementos podrían caracterizar un modelo de administración de recursos humanos innovador.

2. QUE ES INNOVACION EN LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS.

La innovación en el sector público se ha definido de forma muy amplia, con definiciones no siempre coincidentes. (Ramírez-Alujas, 2012; Ramírez-Alujas, 2011; Brugué, 2013; Ballart,2001; Marcet,2013). A modo de referencia, la Tabla 1 muestra una primera visión de la gran diversidad de definiciones del concepto.

Tabla 1.-Definiciones de Innovación en el sector público

Autor Definición
Proyecto Publin (Koch y Hauknes, 2006) La innovación en el sector público consiste en hacer algo diferente y deliberadamente con el fin de lograr ciertos objetivos o bien, cambios deliberados en el repertorio de acciones o comportamientos con un objetivo específico en mente
CEPREDE (2006) La innovación en el sector público es todo proceso de generación y aplicación de nuevas ideas capaces de mejorar la operatividad de las instituciones y elevar el nivel de vida de una sociedad
Geoff Mulgan (2007) La innovación en el sector público es la aplicación de nuevas ideas en la creación de valor público. Ideas que tienen que ser en parte nuevas (en lugar de solo mejoras) tomadas en cuenta (en lugar de ser sólo buenas ideas) y útiles. Las innovaciones han de ser nuevas, estar implementadas y tener un impacto positivo.
Christian Bason (2010) Es el proceso de crear una nueva idea y transformarla en valor para la sociedad
Brugué (2013) La innovación es un proceso que transforma reflexivamente la información en algo inteligente y la convierte en conocimiento
Marcet (2014) Llevar a la práctica nuevas soluciones para crear valor público contando con los usuarios, ciudadanos, empresas entidades, etc.
Ballart (2001) Idea nueva en un determinado contexto organizativo que se implementa transformado la realidad existente, introduciendo cambios y produciendo necesariamente un impacto

Fuente: Salvador y Ramírez (2016): VII Congreso Internacional en Gobierno, Administración y Políticas Públicas. Construyendo una nueva cultura administrativa: políticas y gestión pública con la ciudadanía. 3 a 5 octubre 2016, Madrid.

Las diversas definiciones se asocian a una serie de características en las que tanto la literatura como la gran mayoría de autores coinciden (Ramírez-Alujas, 2012; Ramírez-Alujas, 2011; Brugué, 2013; Brugué, 2014; Ballart,2001; Marcet,2013, Mulgan, 2014).

La innovación, en primer lugar, se vincula al carácter de novedad, una idea nueva como mínimo en el contexto considerado. En segundo lugar, a la implementación de dicha idea o puesta en práctica de esta. En tercer lugar, a una clara asociación a un impacto positivo, en clave de valor público generado, en el caso de las organizaciones públicas. Finalmente, algunos autores añadirían dos características más, una relacionada con la generación de conocimiento y otra referida a la transferibilidad posterior.

Definiremos, por tanto, la innovación pública como la implementación de una idea nueva, en un contexto organizativo determinado, cuya puesta en práctica transforma la realidad y el paradigma organizativo existente, originando cambios e impactos positivos en clave de valor público y conocimiento, siendo capaz de ser transferible a otras organizaciones.

La Gestión de Recursos Humanos incluye “una serie de técnicas, procesos y actividades interrelacionadas, consistentes entre sí, las cuales, en su conjunto de algún modo explicitan a los empleados lo que se espera de ellos en función de los objetivos planteados para la organización (Grandinetti, 2003: 196).

La innovación en la gestión de recursos humanos la podemos definir en base a la definición de innovación pública general, como la implementación de ideas nuevas, como mínimo en el contexto de aplicación, asociadas a alguno o varios subsistemas de gestión de recursos humanos (organización del trabajo, gestión del empleo, gestión del rendimiento, gestión de la compensación y del desarrollo y gestión de las relaciones humanas y sociales) que generen un impacto positivo, en clave de valor público, implicando gestión de conocimiento y transferibilidad posterior a otra organización.

3. LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

3.1. Estructura organizativa: El Organigrama y la RPT

Uno de los problemas que detectamos en las administraciones públicas es la falta de una estructura organizativa o la adaptación de una estructura muy antigua que ha quedado totalmente obsoleta y no se adapta a la realidad.

Cada vez estamos más convencidos de que el cambio pasa por las personas que forman parte de la organización, pero es verdad que si no organizamos a esas personas mucho esfuerzo puede perderse.

Debemos hacerles a todos participes de una idea de construcción de un nuevo modelo de organización, en el que todo empleado público pueda manifestar su idea de organización y trabajo.  De esta manera tendremos un objetivo común que además ilusione a quienes participan de él y lo hagan suyo. Como dice Manel Muntada en su blog:[2]

Entendemos que el organigrama y la relación de puestos de trabajo son herramientas estratégicas de gestión del personal íntimamente ligados. Son los instrumentos para que nuestra administración continúe el camino del servicio público de forma adaptada a los tiempos.

Así como la relación de puestos de trabajo define éstos, el organigrama define las características, funciones y relación entre sí de las unidades administrativas.

En cuanto a la regulación de los organigramas de las administraciones públicas, partiendo del artículo 69 del Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre Texto refundido de la Ley del Estatuto Básico del empleado público, podemos entender que cada administración debe diseñar su estructura y organización, lo que pasa es que es una  herramienta poco regulada y poco desarrollada pero que, a nuestro juicio, clarifica la capa superior de la gestión de recursos humanos que son las unidades administrativas, en donde sirven los empleados públicos.

En el organigrama y la redacción de su aprobación se debe tener en cuenta que se ponga de manifiesto las distintas formas de relacionarse entre las distintas unidades administrativas dividiendo estas relaciones en jerárquicas o competenciales. 

Se deben incluir también las tareas o funciones que se le encomiendan a la unidad y una descripción de estas. Es muy importante esta tarea porque el posterior análisis de los puestos de la unidad tendrá que ver con las funciones de la unidad administrativa.

Llegado el momento de hacer un organigrama, recomendamos un análisis y un ajuste de desviación de la organización mediante criterios de Diseño Organizativo previamente establecidos. En concreto respecto del dimensionamiento de las unidades y de los puestos incluidos en las unidades, adaptados a las nuevas necesidades de la administración: administración electrónica, contratación pública, atención en materia de registros, comunicación institucional y protocolo

Es importante que la nueva organización sea realizada con equilibrio y mesura para que sea realista. Se tendrá que tener en cuenta al personal existente y a la vez de forma analítica hacer un ejercicio a medio plazo unos 5-10 años vista que permita el crecimiento sostenible, el trasvase de empleados y la creación de nuevos puestos en las unidades que más se deben potenciar conforme a las nuevas necesidades de la administración.

3.2 Criterios para la propuesta de organigrama municipal

A la hora de plantear un nuevo organigrama, y de forma que mejoremos la estructura de la organización, tenemos que partir de una serie de propuestas que hagan coherente y sobre todo operativa nuestra propuesta.

Para ello nos encontramos que, las necesidades a las que debe dar respuesta la estructura organizativa pueden resumirse en:

         Coherencia en las denominaciones de los puestos de trabajo.

         Centralización/Descentralización en la toma de decisiones.

         Concentración/Desconcentración de competencias, funciones y tareas.

         Asegurar la cobertura de los objetivos básicos del Área.

         Asegurar la actividad/carga de trabajo.

Los criterios que planteamos son:

1.- Homogeneizar y clarificar el reparto de responsabilidades entre los diferentes puestos de la organización, a través de la caracterización de los puestos de Jefatura y Mando (asociados a unidades orgánicas) dentro de la estructura, así como de los puestos técnicos de alta especialización que pueden constituir por sí mismos unidades independientes de apoyo y asesoramiento a la Dirección.

            El establecimiento de puestos de trabajo intermedios permite generar una expectativa de carrera vertical dentro de la organización.

2.-Articular la formación de las nuevas estructuras de las áreas sobre la base de la especialización funcional de las unidades organizativas, de manera que se obtengan agrupaciones funcionales o de procesos que, por la propia integración, generen mayor valor a la organización.

            Destacamos tres áreas que hay que potenciar a corto plazo: administración electrónica, contratación pública, atención en materia de registros, comunicación institucional y protocolo y Recursos humanos.

3.-Centralizar la planificación, diseño y desarrollo de las funciones básicas de las diferentes unidades y descentralizar la prestación de los servicios y la ejecución operativa de las mismas, distinguiendo áreas generales y áreas periféricas.

4.-Coordinar la actuación interna de las distintas áreas de la organización a través de elementos/mecanismos que garanticen la transmisión de información entre las distintas áreas, servicios, secciones, etc. Para conseguir esto es necesario un estudio sobre los procesos de comunicación y transmisión entre las distintas áreas dentro la potestad de autoorganización de cada administración.

Eficiente utilización de los medios financieros, materiales y humanos disponibles, asignados a las distintas unidades organizativas diseñadas, aprovechando para valorar las cargas de trabajo en cada puesto a través del estudio en cada uno de las : competencias  :> funciones       :>    tareas.

3.3 La relación de puestos de trabajo.

La Relación de Puestos de Trabajo es el verdadero instrumento estratégico que ordena la organización municipal a nivel de empleados públicos.  En ella se establecen las necesidades de puestos de trabajo, esta vez sí, con sus características, sus especialidades, formas de provisión, retribuciones, a través de criterios de valoración establecidos previamente para toda la organización.

Según el artículo 74 del Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público:

“Las Administraciones Públicas estructurarán su organización a través de relaciones de puestos de trabajo u otros instrumentos organizativos similares que comprenderán, al menos, la denominación de los puestos, los grupos de clasificación profesional, los cuerpos o escalas, en su caso, a que estén adscritos, los sistemas de provisión y las retribuciones complementarias. Dichos instrumentos serán públicos.”

Las relaciones de puestos de trabajo (en adelante RPT) actuales adolecen de varias inadaptaciones provocadas principalmente por el transcurso del tiempo:

1.         ANTIGÜEDAD: Las RPT aprobadas fueron realizadas hace bastantes años, lo que provoca que las reformas legislativas no han podido ser integradas en la misma.

2.         PARCIAL: Dentro de las RPT no están reflejados todos los puestos que existen en el Ayuntamiento, ni una organización de los mismos en áreas, servicios, secciones y negociados que se ajuste a las necesidades actuales y futuras.

3.         INADAPTADA A LA REALIDAD: Todo lo anterior provoca que las RPT, de facto no se están aplicando toda vez que no está adaptada a la realidad, ni los empleados están situados en los puestos qué efectivamente ocupan e incluso existen descuadres con la plantilla de personal y otros instrumentos de gestión del personal.

Que propuestas innovadoras podemos encontrar en cuanto a la estructura organizativo:

La Primera propuesta, que no es del todo innovadora es dedicarle el tiempo suficiente a planificar estos dos instrumentos: organigrama y RPT, porque siempre hay cierta confusión sobre si hay que incluir los puestos ocupados en ese momento, los que están vacantes o los que se puedan prever en un futuro.

En nuestra opinión si se ha tomado la decisión de modificar o realizar una nueva relación de puestos de trabajo debe ser pensando en el futuro. Tenemos un momento histórico en materia de administraciones públicas y hay que aprovecharlo apostando fuerte por la inclusión de nuevos puestos de trabajo y la “extinción” de otros:

Ejemplo:

Desde nuestra opinión se tiene que plantear como “a extinguir” los puestos de: conserje, vedel, auxiliar administrativo, peón.

Por otro lado es imprescindible establecer puestos de trabajo de : relaciones públicas, protocolo y comunicaciones, técnico de administración electrónica, e-archivero, compliance público.

La segunda propuesta, es aprovechar el diseño para preparar una correcta carrera profesional dentro de la administración creando puestos de trabajo que no tienen porqué cubrirse de manera inmediata pero que creándolos generas una expectativa entre empleados públicos que cumplan con los requisitos para acceder a esos puestos mediante una promoción interna.

En esta línea conviene “estirar” bastante la RPT aunque seamos conscientes de que no siempre se va cubrir el 100% de la plazas establecidas en la RPT.

4 ACCESO Y SELECCION

4.1.- Introducción

Debemos empezar preguntándonos cual debería de ser la finalidad de los procesos selectivos para proveer de empleados públicos a las Administraciones Públicas. ¿cuál debería ser el objeto de estos procedimientos? La ya obsoleta definición de funcionario venía a decir que es aquel que hace del servicio público su forma de ganarse la vida. No resulta muy amplia ni grandilocuente, pero es verdad que subraya dos aspectos importantes para contestar a la pregunta sobre la finalidad de los procesos selectivos:

.- Vocación de servicio público, entendido como servir al interés común, a la mejora de los ciudadanos, en definitiva a prestar o trabajar para que se presten los servicios que los ciudadanos piden a las Administraciones Públicas.

.- Que sea la forma de ganarse la vida, y en relación con el acceso al empleo público precisando que al final vas a estar muchos años haciendo ese trabajo, esas funciones que se establecen en las convocatorias de los procesos selectivos. No es simplemente estudiar unos temas para tener un trabajo para toda la vida. El día a día en una administración puede ser duro de muchas maneras: o por repetitivo o por inabarcable o por estar presionado ya sea por los propios ciudadanos o por los dirigentes políticos. Se necesita saber esto antes de presentarse a una oposición.

Una vez que hemos intentado, en nuestra opinión, destacar la finalidad última de los procesos selectivos, debemos partir de su actual configuración: La selección del personal al servicio de las administraciones públicas.

En primer lugar, basándonos en los principios que deben presidir el acceso al empleo público (artículo 55 del Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público. El primero es el acceso en condiciones de igualdad a las funciones y cargos públicos (Artículo 23.2 de la Constitución Española), tenemos que entender, en nuestra opinión, que no se trata de igualar a todos los opositores sino intentar que las condiciones de acceso sean lo más parecidas posibles para todos.

Este principio de igualdad en el acceso es una cara más del derecho de los ciudadanos a participar en los asuntos públicos, como así se ha pronunciado el Tribunal Constitucional en las sentencias 42/1981; 10/1983; 71/1989.

La igualdad vertebrará el resto de los principios rectores, toda vez que afectará tanto al establecimiento previo de las pruebas, los criterios de selección, los integrantes de los tribunales de selección, la no discriminación en el proceso selectivo.

En términos de hacer más justos los procesos selectivos,  pero sobre todo de buscar y conseguir talento en TODAS PARTES sin limitaciones se necesitan cambios en este sentido, por eso creo firmemente que hay que aportar soluciones para que toda persona que tenga vocación de servicio público e interés tenga medios: subvenciones, becas, formadores del INAP, información en colegios, institutos, universidades sobre lo que hacemos en la administración y sobre lo que es la administración.

El segundo principio que tiene más recorrido es el de la meritocracia o principios de mérito y capacidad (Artículo 103.3 de la Constitución Española y 55 del TREBEP. NO corren buenos tiempos para este principio. Nos encontramos con una administración envejecida en la que se han anquilosado mecanismo y prácticas que hoy no pueden perdurar.

Cada vez es más evidente la necesidad de nuevos profesionales con nuevas habilidades en la función pública, pero no se está planificando nada al respecto en el corto plazo. Parece que se prepara una nueva reforma de la función pública, pero ¿a qué niveles.  Una administración distribuida en niveles territoriales distintos como la española, no es homogénea y menos a la hora de determinar los sistemas de acceso al empleo públicos.

El mérito hay que entenderlo como una garantía de profesionalidad, necesitamos empleados públicos muy preparados. Necesitamos por las nuevas competencias digitales elevar el nivel de las personas que se dedican a sistema público de forma que ejerzan su trabajo con el mayor conocimiento posible y con los mejores medios posibles, cambiando la imagen que se tiene del funcionario público en la sociedad y ejecutando su trabajo con la mayor excelencia posible.

El tercer “GRAN” principio que sirve de colofón a los dos anteriores es el de publicidad de las convocatorias, como garantía de que efectivamente la necesidad de cobertura de un empleo público llega a la mayor cantidad de interesados posibles y que además efectivamente está se hace en cuanto al contenido de las bases conforme a la legalidad.

En este punto es importante matizar dos aspectos de la publicidad, en primer lugar, la publicidad de la oferta de empleo pública regulada en el artículo 70 del TREBEP como el instrumento de gestión del personal por el que se anuncia las necesidades de la organización próximas a cubrir (incluyendo las plazas cubiertas por interinos o personal laboral temporal). Sería muy beneficioso ser más exigente con el cumplimiento de estos documentos que muchas veces se dejan incumplir sin más o como cual ave fénix renacía mucho tiempo después de haberse cumplido el plazo para su ejecución que recordemos es de tres años (STS 5039/2015 de 2 de Diciembre). Suponemos que la oferta de empleo de cualquier administración pública se realiza después de haber hecho un análisis de sus necesidades de personal y teniendo en cuenta las disponibilidades presupuestarias por lo que sí que es un instrumento muy importante en la gestión del empleo público que como otros se ha venido utilizando mal.

En segundo lugar, la propia convocatoria, que sirve de doble garantía tanto al posible candidato para un empleo público como para la propia administración en cuanto a la legalidad del procedimiento y sobre todo del contenido de las bases de la convocatoria. Bases que, cada vez deberían adecuarse más a las nuevas necesidades y habilidades necesarias en la administración pública al contenido de la plaza que se convoca.

La Ley de Transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno supuso un punto de inflexión en el aspecto de la publicidad de las convocatorias de empleo público. A la única publicación realizada en los boletines provinciales y en el BOE se han unido la publicidad en la sede electrónica de la Administración en cuestión, así como su difusión por redes sociales por lo que, en este momento, la información viaja más rápido y llega a más gente que es uno de los objetivos que debe presidir la publicidad de las convocatorias públicas de empleo.

4.2.- Acceso y selección

Exponemos de forma conjunta el acceso y la selección porque son dos caras de la misma moneda, sólo que vistas desde prismas diferentes:

El acceso entendido como el cauce y los requisitos que una persona necesita tener para “acceder” a un empleo público, es por lo tanto la visión externa a la administración de quien quiere ser servidor público. La selección por lo tanto serán las reglas del juego que la administración que quiere cubrir una plaza va a sacar para adecuarla a sus necesidades y al contenido del puesto de trabajo, es por tanto una visión interna de la administración.

En primer lugar, recordar que los requisitos de acceso al empleo público están regulados en los artículos 56 a 59 del TREBEP; 91 y 103 de la LEy 7/1985 de 2 de Abril reguladora de las bases de régimen local, para estas administraciones.

Dentro de los requisitos que se establecen en el artículo 56 del TREBEP que no vamos a repetir, tenemos que destacar desde nuestro punto de vista, el artículo 56.3 del TREBEP, un gran desconocido, que permite la exigencia de cumplimiento de otros requisitos específicos que guarden relación objetiva y proporcionada con las funciones asumidas y las tareas a desempeñar. Y en todo caso estableciéndose de manera abstracta y general.

Por eso, cada administración y dependiendo de la convocatoria puede ajustar las pruebas selectivas al perfil de empleado que busca, y en nuestra opinión también las herramientas, que enfocadas a una administración TIC deberán de aparecer en las pruebas selectivas por la evidente relación con el puesto de trabajo. En este aspecto los límites serán que las pruebas guarden relación objetiva y proporcionada con las competencias y tareas que va a realizar esa persona una vez superado el proceso selectivo.

En cuanto a propuestas concretas pare mejorar la selección de los empleados públicos proponemos las siguientes:

A) oposiciones sin temarios en oposiciones a grupos A1.

Hemos querido empezar por la propuesta más innovadora que creemos interesante plantear. En realidad se presupone que los opositores a grupos A1 de la administración están sólidamente formados en las materias de que se trate, por ejemplo para el primer ejercicio de las oposiciones para habilitados nacionales se pide que se desarrolle un tema en 90 minutos pero que no coincide con el temario sino que suele ser un mezcla de varios temas, aderezado con dosis de actualidad sobre la profesión: personal, contratación administrativa, administración electrónica por ello, muchos preparadores aconsejan seguir publicaciones e incluso prensa para que el opositor esté también al día de la profesión y no sólo memorice el temario.

¿y si no se pone temario hasta donde abarca la discrecionalidad del tribunal para preguntar? Más adelante hablaremos de la composición de los tribunales, pero tenemos que dar por supuestos que en elección de los miembros de tribunales también se designa a personas aptas, con competencias profesionales y trayectorias suficientemente justificadas como para hacer preguntas dentro de espacio profesional de la plaza en cuestión.

Uno qué se puede consultar es el de habilitados nacionales en el INAP:[3]

Hablamos de 120 o 160 temas, con epígrafes en muchos casos extensos que en realidad abarcan toda la materia objeto de la profesión por lo que en realidad sería adaptar un temario canónico a un conocimiento de la profesión tan profundo que el temario en realidad sobre, y se prime en cierta medida el estar más “puesto” en los problemas, que no son pocos, de la profesión.

Un tribunal puede además valorar mejor el futuro desarrollo profesional del aspirante en función del enfoque de la respuesta, porque valorará más la adecuación teórica de la pregunta a la realidad del día a día profesional y no tanto la simple repetición memorística.

B) Tribunales Profesionales

La idea de tener dentro de las administraciones públicas tribunales profesionales me parece un avance hacia unos mejores procesos selectivos.

Y por qué debemos profundizar en esta idea, porqué los órganos de selección han ido avanzando en el tiempo hacia órganos de carácter eminentemente técnico, en dos vertientes: el propio proceso y las normas de selección del personal y del contenido del proceso selectivo. Los órganos de selección deben ser caracterizados por la profesionalidad, la capacidad y la competencia técnica de sus miembros. En esa evolución es precisamente por lo que el TREBEP en su artículo 60 deja fuera de estos órganos a los miembros de designación política. Recordemos que el derogado artículo 4 del Real Decreto 896/1991 de 7 de junio por el que se establecía el proceso de selección de los funcionarios de la administración local determinaba que la presidencia del órgano de selección la ostentaba el alcalde.

Creo que actualmente, y por nuestra experiencia, hay dos tipos de tribunales:

1.- Los que se forman por la Administración General del Estado y las Comunidades Autónomas.

2.- Los que se forman en la administración local.

En cuanto a los primeros, que se establecen de manera más o menos periódica y que tienen unos mecanismos propios ya implementados además de cierto prestigio, suele pasar que cada cierto tiempo dos o tres años la configuración cambia. En primer lugar, por higiene del propio proceso selectivo, los mismos miembros durante mucho tiempo mantienen al final cierto sesgo a la hora de preparar los ejercicios y de corregirlos. En segundo lugar, porque además de ser integrantes del tribunal tienen sus propios puestos de trabajo a los que no pueden faltar ni desentender. No nos engañemos ser miembros de un tribunal de selección implica un trabajo extra que además no es equivalente a las dietas e indemnizaciones que puedan recibirse, sobre todo en los puestos de secretario y presidente, por lo que de manera puntual y sin mucho tiempo cambian los miembros porque en sus puestos de trabajo ha surgido algún imprevisto o simplemente los desplazamientos y  las sesiones fuera del horario de trabajo durante cierto tiempo acaban “quemando” a los miembros de los tribunales.

Este breve análisis es totalmente extrapolable a los tribunales que se constituyen en las administraciones locales, sólo que empeorado. Empeorado porque a lo anterior se suma la desorganización, la deficiencia técnica de las bases de las convocatorias, la falta de funcionarios o personal laboral fijo en las corporaciones locales, la mayor presión política, la falta material de tiempo de los miembros del tribunal. En este nivel se producen muchos más errores y procesos selectivos defectuosos.

Para evitar estos problemas en ambos niveles, creemos importante considerar de forma ordenada la posibilidad de establecer una mayor estabilidad en los tribunales de los procesos selectivos tomando las siguientes medidas:

a)         Establecer nombramientos a través de unas convocatorias con requisitos de experiencia y profesionalidad para formar parte de los tribunales de cada administración pública española. Una especie de “hub” o base de datos oficial de personas que además estén dispuestas e interesadas en esta función.

b)         Mejorar las condiciones de las personas que participen como miembros de tribunal, no sólo con una mejora económica por la realización de esas funciones, sino con beneficio en la carrera profesional a través de puntuación para concursos, méritos específicos, acceso a nuevos puestos de trabajo etc.

c)         Convenios de colaboración entre administraciones públicas sobre todo de la administración local con: las Diputaciones Provinciales, o con por ejemplo el Instituto Nacional de Administración Local que como mera idea plantea la realización de convenios con las administraciones locales para que sea el INAP el encargado de realizar procesos selectivos de Técnicos de Administración General para las corporaciones locales.

C) Cursos selectivos y prácticas

El último aspecto “innovador” en el proceso de selección de empleados públicos, es el curso selectivo una vez superada la fase de oposición.

Parece que esta parte se pone como obligada para parecer que efectivamente se forma y se “prepara” a las personas que han aprobado una oposición.

En primer lugar, esta fase sólo se incluye principalmente en las oposiciones de cuerpos superiores y no me consta por ejemplo a que nivel local se utilice, sobre todo por el coste económico y material que conlleva.

En segundo lugar, lo heterogéneo de los cursos selectivos y el “rigor” de los mismos, ni siquiera en la Administración General del Estado es el mismo organismo el que se encarga de realizarlos. No es lo mismo el curso selectivo de habilitados nacionales, que el de abogados del estado, técnicos superiores de informática o jueces y fiscales y podríamos seguir casi casi por cada cuerpo.

Al respecto tenemos que decir, que el esfuerzo y la disciplina que han llevado superar una oposición es muy muy grande y por eso una vez superada pasar un curso selectivo es para muchos un trámite, esto ha llegado a ser así principalmente porque se aprueban igual número de opositores que plazas, por lo que una vez en el curso no suspende nadie.

Como curiosidad el Instituto Nacional de Administración Pública lleva unos años añadiendo al curso selectivo el carácter de máster, según el propio INAP:

 “Para los alumnos supondrá una garantía dado que podrán obtener, tras su superación, un título universitario oficial, con reconocimiento académico y profesional en el ámbito nacional e internacional, adaptado al Espacio Europeo de Educación Superior.

2. Para el INAP supondrá un compromiso con la calidad de la formación que se va a impartir, al quedar sujeta a los sistemas de evaluación y seguimiento de los títulos oficiales establecidos

Hay que decir, que por tanto las clases del curso selectivo y los trabajos, así como el TFM (ahora tan de moda) hay que superarlo, por lo que el esfuerzo y trabajo que hay que hacer es considerable.

Ante esta situación, creemos que en primer lugar debe de revisarse el sistema de cursos selectivos o bien dotándolos de un verdadero sentido selectivo y por lo tanto eliminador, es decir, aprobando más aspirantes que plazas la fase oposición y por lo tanto siendo el curso selectivo quien determine los aspirantes más aptos para obtener una plaza. A su favor cuenta que sí que se podría observar con más detalle a los aspirantes en lo que sería el día a día que en futuro van a realizar. En algunos países como en Alemania los aspirantes a empleados públicos una vez superadas las pruebas de oposición tienen que pasar un periodo de prácticas en cual si no lo superan pierden la plaza conseguida.

En segundo lugar, entendemos que si se opta por hacer que los cursos selectivos sirvan para obtener o perder una plaza de empleo público deberían hacerse en todas las administraciones públicas: Estatal, Autonómica y Local. 

Creemos que el sistema de oposición en todas sus fases debe aportar valores tales como la constancia, el esfuerzo y la humildad.

D) Duración de los procesos selectivos.

Nos parece otra medida necesaria, actualmente y en oposiciones para altos cargos de la administración se pueden llegar a tardar hasta dos años desde que se convoca el proceso selectivo hasta que se termina. 

Estos plazos no son asumibles por las organizaciones, por ello para reducir los plazos creemos que hay que:

  1. Simplificar las pruebas de forma que no sean de larga duración
  2. Establecer plazos máximos y cronogramas en los procesos para las pruebas selectivas no superen unos tres meses de media
  3. Mejorar las condiciones de los tribunales para que se puedan conseguir estos objetivos.

5. GESTION DE LA COMPENSACION Y TALENTO: CARRERA, PROMOCION Y FORMACION.

Como gestión de la compensación entendemos un concepto que va más allá de las meras retribuciones para incluir aspectos materiales que facilitan el bienestar del empleado público en su trabajo.

No obstante, las retribuciones económicas en muchos casos siguen siendo la única compensación por el trabajo público lo que supone un problema que queremos corregir.

Ahora viene la parte innovadora, como decimos la compensación debe ser una herramienta estratégica que amplié la satisfacción del empleado público en base a sus méritos.

Tenemos que establecer formas de compensación que hagan que el empleado se sienta parte de la organización y quiera progresar con ella.

Por ejemplo, como hemos mencionado antes como una retribución variable no más del 20% de la retribución total que dependa de la propia evaluación del desempeño basado en los factores ya dichos.

También hay que añadir medidas de conciliación familiar como medida principal de motivación y de retener talento en la administración, tras la crisis hay que volver a apostar por medidas de conciliación: horarios flexibles, teletrabajo, ayudas familiares.

En nuestra opinión, la clave de estas medidas es que no se trate de café para todos, sino que se traten las circunstancias de forma individualizada permitiendo que cada empleado público tenga libertad de elección en tiempo y opciones de compensación que más le interesen.

De nuevo la evaluación del desempeño y la carrera vertical y horizontal sirven como recompensa, una organización que tenga previsto posibilidades de movimientos verticales y horizontales tendrá mucho ganado y permitirá a sus empleados estar mucho más motivados. 

Como última medida creemos que es importante facilitar al empleado públicos medios y herramientas para sentirse valorado y motivado, independientemente del puesto que ocupan. Actividades voluntarias que aumentar el valor añadido de la administración pública son muy importantes: concursos, premios en especie como participación en congresos, exposición del trabajo, difundir las buenas prácticas.

El talento se ha de gestionar o se trata de buscar fórmulas para localizar el talento y permitir que este surja y florezca. Los elementos que pueden instrumentalizar este proceso pasan por reformular y repensar sistemas ya existentes en las administraciones públicas, como son la carrera, la promoción y la formación, claramente vinculados entre sí.

La Unión Europea realiza una propuesta dentro del marco del proyecto DIGCOMP[4] para orientar la definición de las competencias digitales, dicha propuesta (Ferrari, 2013; INTEF, 2007; Región de Murcia, 2016) determina las cinco dimensiones descriptivas de dichas competencias.

A partir de la identificación de competencias digitales por parte de diferentes autores (Salvatella & Magro, 2014; Ferrari, 2013; Cobo, 2010; Fages, 2008), para el sector público se pueden delimitar aquellas que se asocian al concepto de Gobierno Abierto nuevo paradigma al que han de adaptarse las administraciones públicas, más allá del dominio de las herramientas TIC, y que se pueden concretar en:

  1. Visión estratégica: asociada a comprender el fenómeno digital y la incorporación de este en la orientación de los proyectos de la organización.
  2. Liderazgo en red: asociada a dirigir y coordinar equipos de trabajo distribuidos en red y entornos digitales, con una clara visión estratégica.
  3. Gestión de la información: asociada a buscar, obtener, evaluar, organizar y compartir información en entornos digitales. Hace referencia tanto a la navegación, búsqueda, filtrado y evaluación de información como a su almacenamiento y recuperación.
  4. Innovación y creatividad para afrontar los nuevos problemas: asociada a aportar ideas innovadoras, con una actitud proactiva, partiendo de la realidad digital de la organización.
  5. Comunicación digital: asociada a comunicar, relacionar y colaborar de forma eficiente con herramientas en entornos digitales. Dentro de esta área de competencia digital se podrían desagregar diferentes subcompetencias: interacción a través de la tecnología, compartición de información y contenidos, implicación en procesos online para la ciudadanía, colaboración a través de canales digitales y gestión de la identidad digital entre otras.
  6. Trabajo en red: asociada a trabajar, colaborar y cooperar en entornos digitales, generando redes estables con agentes internos y externos a la organización. Se incluye la capacidad de trabajar de forma colaborativa, compartiendo recursos para generar valor y también la capacidad de utilizar las herramientas web 2.0 para generar redes y obtener beneficios profesionales colectivos a partir del conocimiento compartido.
  7. Aprendizaje continuo: asociada a gestionar el propio aprendizaje de manera autónoma, conocer y utilizar recursos digitales, mantener y participar de comunidades de aprendizaje y estar constantemente actualizado.
  8. Creación de contenidos: asociada a crear y presentar nuevos contenidos, incluyendo tanto el desarrollo de contenidos como la integración y reelaboración de información.
  9. Resolución de problemas: asociada a la identificación de necesidades y recursos digitales para tomar decisiones informadas, utilizando de forma creativa las tecnologías, con una orientación a resolver problemas. Con ello se incluirían la resolución de problemas técnicos, la identificación de necesidades y respuestas basadas en la tecnología, la innovación y creatividad usando la tecnología y la identificación de brechas en competencias digitales.
  10. Seguridad: asociada a velar por la protección de datos y de la identidad digital. En esta área se incluiría tanto la protección de dispositivos como la protección de datos personales.

El reconocimiento es un factor que motiva a la realización de trabajo, hace que los empleados se sientan útiles y valorados y les motiva nuevamente a la mejora y al desarrollo personal. Según Padilla, los factores que influyen claramente en un mejor rendimiento y satisfacción son la autonomía, la automejora y el propósito, es decir que la organización ponga todo de su parte para conseguirlo, la misión (Padilla, 2017).

Las herramientas de las que disponen las administraciones públicas para promover estos factores son diversas. En el caso del impulso de la autonomía, puede hacerse uso de la participación, se trata de valorar y promover la generación de ideas por parte de los empleados públicos, con elementos como la colaboración y la co-creación y poniendo en valor los errores, no penalizándolos y creando organizaciones más horizontales, no tan jerárquicas. La automejora, para promoverla parecen claras las tendencias hacia el reconocimiento del aprendizaje informal, de los conocimientos y la experiencia a lo largo de toda la vida, donde la organización promueva estos tipos de aprendizajes. Así, mismo también se puede promover a través de la especialización y la profesionalización de los empleados públicos. Finalmente, la organización ha de comunicar e informar claramente de la misión y de los objetivos, para que los empleados públicos dirijan todos sus esfuerzos a conseguirla y se sientan identificados con esta y la compartan.

La gestión de reconocimiento está ligado claramente a la evaluación del desempeño de la que hemos hablado en apartados anteriores. La ventaja de gestionar el reconocimiento es que, si las personas están contentas, mejora el clima laboral de la organización influyendo en los resultados y por ende en la calidad del servicio ofrecido a la ciudadanía, lo que repercute en la generación de valor público

El salario emocional parece una forma novedosa para atraer y retener talento, en las teorías psicológicas destacando la de la inteligencia emocional porque se trata de un salario que retribuye el bienestar de las personas. Este tipo de salario es una herramienta novedosa en la gestión de recursos humanos porque concede determinados beneficios para mejorar la motivación, el rendimiento y como consecuencia los resultados de la organización que se puede utilizar en las organizaciones públicas para mejorar el clima laboral por que permite satisfacer necesidades personales propias y como miembros del colectivo.

Las características comunes del concepto son las siguientes:

Las características comunes del concepto son las siguientes:

  1. No retributivo.
  2. Satisfacción necesidades como forma de motivación.
  3. Actuar como instrumento de mejora del rendimiento
salario emocional

Figura 1. Características comunes del Salario emocional

El salario emocional podría definirse como aquella retribución no dineraria, sino relacionada con aspectos como la conciliación familiar, los permisos, la flexibilidad horaria, las ventajas en servicios y otros aspectos intangibles, es decir, que retribuye el bienestar personal, este salario tiene tanto un impacto elevado en la motivación del trabajador con en su sentimiento de pertenencia a la organización, y en el caso de la administración pública de su servicio al interés general.

6. BIBLIOGRAFIA

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[1] http://transparencia.gob.es/transparencia/dam/jcr:2b9d399a-d49a-4aa3-9f95-68efa1e52f7c/Lineas-reforma-adminstrativa-2018-2020.pdf

[2] http://blog.cumclavis.net/2018/07/verticalidad-autogestion-y-placentas.html

[3] https://sede.inap.gob.es/habilitados-nacionales

[4] Proyecto DIGCOMP, propuesta de la UE, resultado de IPTS (Institut for Propective Tecnhological Studies, publicado por uno de los centros de investigación de la Comisión Europea (JRC -Joint Research Centre)

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