EL FUTURO DE LA GESTION POR COMPETENCIAS.

Entrada original publicada en elnuevofuncionarioconhabilitaciondecaracternacional.wordpress.com

INTRODUCCION

Estoy totalmente seguro que un reto que tenemos presente en nuestras administraciones públicas y que no hemos aún abordado es la GESTION POR COMPETENCIAS.

Dentro del debate sobre las políticas de gestión de empleados públicos: selección, provisión, derechos y deberes probablemente abordar estos problemas sin partir de una nueva revisión de lo que se pide a los nuevos empleados públicos.

Tenemos que analizar que competencias queremos que nuestros actuales servidores públicos y los futuros queremos que tengan: competencias ad persona y que competencias queremos y necesitamos en nuestros puestos de trabajo ad officium.

ES UN CAMBIO QUE NO SE PUEDE OBVIAR.

Este cambio no me resisto a decirlo, no puede cumplirse, no podemos pasar del THINKING AL DOING como dicen Concepción Campos Acuña o María Dapena sin sustituir el tradicional sistema jerárquico por verdadera cultura organizativa “plana” con empleados que trabajen por proyectos y donde la información para los grupos no sólo estará en lo alto de la jerarquía de la administración sino a disposición de todos. Tenemos que luchas contra la infodemia.

De nuevo, hay que decirlo bien alto:

Estos cambio suponen inexorablemente resistencias para mantener el “status quo” existente. La zona de confort pasa por mantenerse acomodado en estructuras lentas y con pocos cambios.

Se nos llena la boca (a mi el primero) diciendo que lo primero y más importante son las personas pero seguimos ignorando las herramientas y las claves para la gestión de personal. En ese debate que antes mencionaba seguimos priorizando el expediente académico y los años prestados sobre una silla.

CONCEPTO

¿Qué son esas competencias de las que hablamos?

Mucha gente habla indistintamente de intereses, rasgos de personalidad, aptitudes o competencias.

Siguiendo a Lévy-Leboyer las competencias son repertorios de comportamientos que hacen a las personas más eficaces en según que situaciones determinadas relacionadas con el puesto de trabajo.

Lo difícil es estar de acuerdo en definir esos comportamientos y el peso que deben tener en el día a día de la administración para ellos será condición previa el ANALISIS PUESTO POR PUESTO que permita en función de cada administración un LISTADO DE COMPETENCIAS para aplicar. En dos ámbitos: la plaza y el puesto de trabajo.

Siguiendo el ejemplo que pone Alberto Galofré y que me parece ilustrativo al máximo:

“El camarero de un restaurante. ¿Qué comportamientos distinguen a un profesional excelente de otro meramente normal? Seguro que se nos vienen a la cabeza características como: amabilidad en el trato; perfecto conocimiento de la carta; memoria sobre las preferencias de los clientes habituales; atención constante a las necesidades de los clientes; habilidad profesional, … Este conjunto de conductas o características es donde subyacen las denominadas competencias profesionales. En este sentido, se supone que si debemos seleccionar a un nuevo profesional, buscaremos aquel que reúna en mayor medida las competencias antes indicadas. Esto que acabamos de explicar nos vale igualmente para otros puestos como un auxiliar administrativo, un funcionario con habilitación de carácter nacional, una policía, etc.”

PARA QUE SIRVEN

A) SELECCION

El futuro de la selección pasa por poder determinar ab initio el cumplimiento de competencias generales y especificas de la plaza de forma que el aspirante o aspirantes se ajusten al perfil de la plaza.

La gestión por competencias garantiza acercarse a cumplir este ajuste. De forma que desde el primer proceso de la gestión de empleados públicos alineemos nuestra política , o mejor dicho, los valores de nuestra gestión de los servidores públicos con la planificación a futuro del talento que reclutemos.

B) FORMACIÓN

Por el mismo motivo que el modelo de gestión por competencias es muy interesante en los procesos de selección, también es una estupenda forma para completar, diseñar y dirigir la oferta de formación de una administración ,requeridas bien, porque son empleados que llevan tiempo en la organización bien porque no se tuvo en cuenta en su proceso de selección. Si bien, en este proceso de gestión ya no sólo debemos aplicar unas competencias para la plaza (la persona) sino también ya para el puesto de trabajo.

De esta manera podemos perfilas las habilidades para “afinar” cual instrumento de una orquesta de música clásica las destrezas técnicas fijadas por la organización.

C) CARRERA PROFESIONAL

Dentro de los valores necesarios y urgentes para poder poner en marcha una gestión por competencias en las actuales administraciones públicas, quizás el menos “trabajado” es la carrera profesional. Debemos transitar a que las personas, servidores públicos de nuestra presente y futura administración crezcan y evolucionen profesional y PERSONALMENTE en la organización.

Teniendo en cuenta las habilidades o gestión por competencias y el uso de datos podemos “diseñar” a medida una carrera profesional potente, atractiva, sexy.

Las competencias nos van a permitir conocer si una persona tiene las características adecuadas o no para ocupar un puesto o promocionar de un puesto a otro y qué peso tiene cada competencia

Siguiendo a A. Mitrani, M Dalziel e I. Suárez de Puga (1992) podemos apuntar desde ese año ya las siguientes competencias o habilidades generales:

a) Competencias de logro y acción
 Motivación por el logro
 Preocupación por el orden y la calidad
 Iniciativa
 Búsqueda de información
b) Competencias de ayuda y servicio
 Sensibilidad interpersonal
 Orientación al servicio al cliente
c) Competencias de influencia
 Impacto e influencia
 Conocimiento organizativo
 Construcción de relaciones
d) Competencias gerenciales
 Desarrollo de personas
 Dirección de personas
 Trabajo en equipo y cooperación
 Liderazgo
e) Competencias cognitivas
 Pensamiento analítico
 Pensamiento conceptual
 Conocimientos y experiencia
f) Competencias de eficacia personal
 Autocontrol
 Confianza en si mismo
 Comportamiento ante fracasos
 Compromiso con la organización

También podemos seguir a Mikel Gorriti y Rafael Jimenez ASensio para ver el planteamiento en fase de selección de una manera visual:

CONCLUSION

Hasta aquí hemos hecho un esbozo sobre la utilidad y los beneficios para nuestras administraciones públicas de poner el foco y empezar a trabajar junto con todos los actores implicados en las Áreas de gestión de servidores públicos en este camino, aunque sea timidamente.

Tenemos que decir cada vez más alto que no podemos entender la gestión de empleados públicos en el siglo XXI sin una visión, enfoque y aplicación holística que se base en la gestión integrada y digitalizada de TODOS los procesos: selección, formación, provisión, desarrollo, evaluación, diseño organizativo, retribución, transferencia de conocimientos y sucesión.

si no sabes lo que haces no puedes mejorarlo.

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